Per tradizione, le organizzazioni sempre state isole a sé, con una dotazione fissa di risorse aziendali determinate da ciò che possono realizzare autonomamente, nell'ambito dei propri confini. L'espansione in genere ha significato spese di capitale per aprire nuove fabbriche, penetrare nuovi settori di mercato o aree geografiche, aggiornare ed espandere l'IT.
La natura di queste organizzazioni è intrinsecamente reattiva. Cala la domanda? Le fabbriche riducono i turni, i lavoratori vengono messi in cassa integrazione e le costose apparecchiature rimangono sottoutilizzate. Un picco della domanda spesso viene fronteggiato con scarsità di prodotti, interruzione dei servizi, clienti scontenti, assunzioni in tutta fretta e creazione di risorse in modo impulsivo.
In realtà si potrebbe dire che un'azienda di successo di oggi è, per definizione, meno che efficiente, in quanto il suo successo si basa sulla sovraccapacità di rispondere al picco di domanda, che significa anche sottoutilizzo delle risorse, in particolare di capitale, per la maggior parte del tempo restante.
La mano invisibile
Lentamente ma sicuramente la mano invisibile dell'Information Technology sta rendendo sfumati i confini tra le organizzazioni, al punto che le risorse aziendali hanno iniziato a diffondersi dall'una all'altra. In realtà il fenomeno in sé non è nuovo. Nel passato le aziende hanno condiviso le risorse siglando accordi speciali: alleanze, contratti commerciali e consorzi di settore.
La novità è che l'IT oggi consente l'espansione delle risorse oltre i confini delle organizzazioni su scala industriale. Questo fatto implica enormi conseguenze per le aziende e ancor più per i principi fondamentali che regolano gli aspetti economici del business.
Quando le organizzazioni riescono a condividere in modo efficace ed efficiente le risorse aziendali, iniziano ad accadere una serie di cose. Innanzi tutto le aziende possono pianificare solo in base alla domanda media e affidare l'eccesso di domanda a un fornitore esterno in base alle necessità, nella speranza e con la promessa che tale fornitore sia in grado di aumentare le risorse dell'azienda con eleganza e senza soluzione di continuità.
Secondo, molta della domanda imprevedibile o variabile si sposta, in bilancio, da una voce di costo fisso o di capitale a una di costo variabile o operativo.
Terzo, la condivisione a livello industriale delle risorse consente alle aziende di entrare in nuovi business e nuovi mercati con un rischio relativamente modesto. Se il nuovo prodotto o mercato non risulta redditizio, un'azienda può ridurre le attività con perdite minime o nulle. In alternativa, se l'iniziativa ha un grande successo, l'azienda può crescere rapidamente per soddisfare la domanda.
In altri termini, se le risorse sono ottenibili in modo efficiente ed efficace, le aziende possono trasferire una parte significativa dei rischi del business a un fornitore.
Ma cosa significa questo per i fornitori terzi? Primo, dato che un numero maggiore di clienti richiede i loro servizi, iniziano a specializzarsi e quando i processi diventano più economici, ottengono vantaggi sui prezzi. Questo aspetto, a sua volta, consente loro di erogare lo stesso servizio a più clienti a un costo inferiore, adattandosi così alle esigenze.
A questo punto, soprattutto nel caso di più clienti appartenenti a settori diversi e a cicli di business differenti, i fornitori sono nella posizione ideale per bilanciare i carichi fra tutti i clienti, sfruttandone le esigenze commerciali scaglionate.
Quando i fornitori hanno raggiunto una dimensione sufficiente, possono pianificare la domanda media (opposta a quella di picco) e ottenere percentuali di utilizzo elevate dirottando la capacità da un cliente all'altro. Così facendo possono evitare i rischi trasferiti loro dai clienti.
La conseguenza di questa scalabilità è l'elasticità.
L’avvento di Internet
L'outsourcing dell'IT e dei processi aziendali sono i primi esempi di elasticità: le risorse umane e alcuni processi semplici vengono spostati all'esterno dell'organizzazione, e il fornitore si assume parte dei rischi associati alla domanda e all'utilizzo. Il fenomeno ha iniziato ad affermarsi nel 2001.
Molti osservatori lo attribuiscono alla riduzione dei costi resa necessaria dalla recessione di quell'anno. Altri puntano all'arbitrato sui costi tra i paesi sviluppati e le economie emergenti. Altri ancora attribuiscono l'avvento dell'outsourcing alla necessità delle aziende di concentrarsi sulle cosiddette competenze "core".
Tuttavia, l'arbitrato sui costi, l'esigenza di focalizzarsi sulle competenze core e la pressione per la riduzione dei costi esistono da anni. Allora, cosa è cambiato? La risposta è sorprendentemente semplice: Internet.
Attorno all'anno 2000, Internet si era evoluta al punto da poter supportare la comunicazione inter-aziendale: email, instant messaging, Voice over IP, e fornire accesso ad applicazioni e dati superando confini geografici e tra organizzazioni. Sebbene l'outsourcing venisse praticato ben prima dell'avvento di Internet, il suo straordinario sviluppo in varie forme è stato reso possibile dalle comunicazioni economiche, su scala industriale rese possibili da Internet.
Oggi l'obiettivo operativo di ogni fornitore in outsourcing è di passare da un modello "risolvo il tuo problema con poco" (gestire un processo aziendale per un cliente in base alle sue specifiche) a un modello "da molti a uno" (offrire una serie di processi aziendali standardizzati in base alle proprie specifiche).
Perché? Perché solo grazie alla scalabilità i fornitori possono offrire processi standardizzati a più clienti in modo che lo stesso processo, le persone e altre risorse possano essere riqualificati per più clienti in modo da provvedere alle loro sempre diverse esigenze.
Le ultime tendenze della tecnologia - ovvero l'Internet computing, il mobile computing, la convergenza delle comunicazioni, la collaboration, le community e i contenuti - sembrano bilanciarsi per creare una elasticità ancora superiore.
Oggi l'Internet computing - detto anche cloud computing - rende possibile acquistare con facilità sia potenza di calcolo sia capacità di archiviazione, software e addirittura semplici processi aziendali, pagando solo ciò che si utilizza, scalando verso l'alto o verso il basso a seconda delle necessità. L'Internet computing fornisce elasticità alla stessa IT.
Le aziende non devono più impegnarsi ad acquistare costose (e spesso sottoutilizzate) apparecchiature o software da tenere presso i data center, ma possono semplicemente noleggiarli quando occorre. Alcune aziende di Fortune 500 hanno iniziato a utilizzare il cloud computing per le funzioni di core business, incluso lo sviluppo di farmaci, il CRM, l’ERP e il Procurement.
Cosa più importante, forse, l'Internet computing dona elasticità anche ai processi aziendali consentendo loro di trasformarsi o di modificare le proprie dimensioni in orizzontale e in verticale, in funzione delle condizioni di mercato.
Come? Il "software as a service", i mercati del software e gli standard di integrazione forniscono alle aziende molte opzioni di sourcing e mezzi standard per integrare hardware, software e componenti di processo. I processi di business, quindi, non sono più realizzati su misura da pacchetti software grandi e monolitici, ma possono essere assemblati e riassemblati a partire da un'ampia serie di suite software di terze parti.
E poiché hardware e software vengono forniti dall'esterno del firewall aziendale, diventa molto più semplice integrare i processi con quelli dei fornitori (per espandere in senso orizzontale la capacità di business) o quelli dei partner industriali (per l'espansione in senso verticale). Inoltre, l'integrazione avviene su scala industriale: non più accordi proprietari, avvocati o documenti con caratteri microscopici.
Se qualcosa di semplice come e-mail e VoIP ha potuto creare elasticità della forza lavoro sotto forma di outsourcing dei processi aziendali, gli sviluppi recenti nella collaborazione e nelle tecnologie mobile, possono mettere in discussione i presupposti che su cui appoggiano oggi le mega-aziende globali.
Le organizzazioni e i singoli individui oggi hanno accesso a una sorprendente varietà di opzioni per la comunicazione e la collaborazione: dall’Instant Messaging, VoIP, blog e wiki alle reti wireless 3G e 4G, alla tecnologia near-field o in grado di riconoscere la località. Aggiungiamo a tutto questo i cosiddetti Millennials o Generazione Y (inclusi i teenager), per i quali telefono cellulare, IM, podcasting, Facebook e Twitter sono scontati come l’aria e la gravità.
Dato che questi giovani faranno il loro ingresso in massa nel mondo del lavoro nei prossimi cinque anni, le aziende, oltre a dover rivisitare le loro diverse opzioni tecnologiche, dovranno anche ripensare in modo nuovo le procedure operative associate alle persone e all'ambiente di lavoro. (Per ulteriori informazioni, leggere l'articolo "Does your company have an IT generation gap?" Outlook, gennaio 2009.)
Per esempio, in che modo un'azienda può ridurre nei dipendenti la fatica e lo stress causati dai viaggi e dalle differenze di fuso orario, e il tempo perso nei trasferimenti quotidiani da casa all’ufficio? Utilizzare al meglio o addirittura eliminare lo spazio ufficio? O evitare il grande stress per il management e i dipendenti causato da assunzioni e licenziamenti su larga scala nei periodi di volatilità del mercato?
Come può un'azienda utilizzare in modo efficace un esperto su più progetti e incrementa l'attività di ricerca e sviluppo con esperti esterni? Oppure utilizzare tecniche di crowd-sourcing sia all’interno sia con i clienti per accrescere l'innovazione?
In verità, come può un'azienda gestire una forza lavoro elastica che può essere costituita da un nucleo base di dipendenti e da un gran numero di professionisti indipendenti che lavorano per se stessi o per altre organizzazioni?
È già disponibile la tecnologia che consente alle organizzazioni di cercare personale on demand per risolvere un problema o per supportare un computer nel risolvere un problema che richiede l'intelligenza umana. In realtà non vi è nulla di nuovo nel ricorso ai fornitori per svolgere il lavoro. La novità è che la collaborazione e le tecnologie di comunicazione mobile stanno portando tutto ciò a un nuovo livello: sourcing globale di risorse umane secondo le proprie necessità e in modo immediato.
Nuova frontiera
L'elasticità dell'innovazione è una nuova frontiera particolarmente interessante. Per esempio, oggi esistono i “marketplace dell’open innovation” come InnoCentive, dove le aziende possono sottoporre complessi problemi scientifici o di business a una comunità di oltre 100.000 ricercatori in vari settori e pagare solo se viene proposta una soluzione valida.
Procter & Gamble riferisce risultati positivi ottenuti tramite InnoCentive e ora sta attivamente sperimentando un modello di R&D denominato Connect + Develop. L'obiettivo di P&G, in futuro, è ottenere il 50% della propria innovazione da risorse esterne alla società.
Sull'altro versante, aziende come Starbucks e Dell hanno sviluppato modelli Web-based per l'inclusione su larga scala dei loro clienti come parte integrante dei processi di innovazione. Fino a marzo di quest'anno i clienti hanno già suggerito più di 60.000 idee sul sito mystarbucksidea.com (per esempio, "una bevanda in omaggio per il tuo compleanno") e 11.000 idee su Ideastream di Dell ("Aggiungere il livello di decibel di un computer alle sue specifiche", ha suggerito un cliente).
L'inesorabile marcia dell'Information Technology sta lentamente ritagliando una nuova realtà. Processi elastici. Forza lavoro elastica. IT elastico. Innovazione elastica. E un cappuccino in omaggio per il vostro compleanno. La vostra azienda è pronta?
Kishore S. Swaminathan vive a Chicago.
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