Per una collaborazione interaziendale vincente

Per una collaborazione interaziendale vincente


Quando il 787 Dreamliner della Boeing ha compiuto il suo primo volo commerciale nell'ottobre 2011, il gigante aerospaziale non era la sola azienda ad avere qualcosa per cui gioire. Dipendenti e dirigenti di oltre 50 altre aziende si sono uniti ai festeggiamenti, aziende che avevano collaborato con Boeing alla realizzazione del Dreamliner dall'idea iniziale, attraverso tutte le fasi della progettazione, fino al collaudo e alla produzione.

Alcuni mesi prima, nello stesso anno, Endo Pharmaceuticals negli Stati Uniti e Orion Corporation in Finlandia avevano annunciato un accordo di collaborazione che sanciva il comune desiderio di conquistare insieme il redditizio mercato dei farmaci oncologici. Le aziende intendono sviluppare congiuntamente tutti i prodotti nati nell'ambito dell'alleanza, condividendo i costi di sviluppo e versandosi a vicenda le royalties per le vendite effettuate nei rispettivi territori.

Sta succedendo qualcosa di nuovo. È sempre più difficile dare una definizione di “azienda” o capire esattamente dove tracciare le tradizionali linee di confine che separano un'impresa dai suoi fornitori, dai partner e dalla concorrenza. Due aziende possono farsi una lotta agguerrita in una parte del mondo e tuttavia cooperare in un'altra. Possono anche intrecciarsi nelle reciproche catene del valore. Avete un laptop Toshiba da riparare? UPS verrà a ritirarlo, come sempre. Ma ora UPS gestisce di fatto anche il servizio riparazioni di Toshiba e nel giro di qualche giorno vi riconsegnerà il laptop che avrà provveduto a far riparare. Tutto in nome di uno snellimento dei tempi di restituzione degli articoli riparati e dell'efficienza. Ma per chi lavora esattamente quel fattorino con l'uniforme marrone che si presenta a casa vostra?

L'intensificarsi delle alleanze strategiche — relazioni aziendali nel cui quadro le aziende concludono accordi a lungo termine di approccio al mercato con realtà analoghe del proprio mercato per compensare lacune di capacità, funzionali o tecnologiche — è un fattore molto importante di questa sempre minore nitidezza dei confini dell'organizzazione. Il settore del trasporto aereo ne è un esempio tipico. Nel 1994, ciascuna compagnia aerea aveva stretto in media quattro alleanze; nel 2008 il portafoglio medio di alleanze era salito a dodici, con punte di 40 nel caso di alcune compagnie.

Ma questo recente fenomeno collaborativo va ben oltre ciò che le aziende intendevano per “alleanza” nell'ultimo decennio o giù di lì, ovvero relazioni che spesso erano più focalizzate sul rispetto degli accordi sui livelli di servizio che sulla generazione di nuove e spesso impreviste opportunità di mercato. E va oltre il semplice lavorare insieme come fornitori appartenenti alla supply chain di un'azienda.

Quel che sta succedendo oggi è profondamente diverso. È un fenomeno degno della parola collaborazione, letteralmente “lavorare insieme”, diverso dal semplice adempimento di obblighi contrattuali reciproci. Le relazioni di Boeing, per esempio, si spingevano molto a fondo, arrivando all'essenza di quello che è una società per azioni, i cui partecipanti condividono rischi e ricompense. Nel caso della relazione Endo–Orion, la collaborazione implica che entrambe le società svelano l'una all'altra molto di ciò che rende ciascuna di esse competitiva: idee, processi e strategie di mercato.

Per avere successo in questa era di collaborazione interaziendale ormai alle porte, le aziende devono essere in grado di gestire le relazioni che travalicano i confini dell'organizzazione con la stessa efficacia con cui gestiscono quelle all'interno di tali confini. In altre parole, il successo non nasce solo da come vengono formulati i contratti, da come viene gestito il marketing e da come sono documentati i passaggi di consegne. Quel che occorre è un'attenzione coordinata a una serie di problematiche di strategie di gestione del capitale umano, dal talento al cambiamento culturale, alla conquista della fiducia, alle esperienze di formazione condivise, al design organizzativo, alle strutture di governance, alle tecnologie che supportano la condivisione della conoscenza e altro ancora.

Stimoli e sfide
La collaborazione interaziendale ha un senso per una serie di ragioni di business ed è nata in risposta a diversi tipi di stimoli del mercato. Ognuna di queste ragioni mette tuttavia in evidenza una sfida da vincere sul piano organizzativo e della gestione dei talenti.
Taglio dei costi. In settori come quello farmaceutico, i costi di sviluppo possono essere così alti (arrivare a immettere un nuovo farmaco sul mercato costa circa un miliardo di dollari) che collaborare con altre imprese per condividere costi e rischi ha una sua logica finanziaria per le aziende. Tuttavia, l'attenuazione del rischio finanziario è intrinsecamente legata all'adozione di strumenti di collaborazione efficaci e di un approccio alla formazione capaci di unire aziende diverse attraverso modalità operative comuni.

Nuove strategie di outsourcing. Outsourcing e servizi condivisi hanno reso più modulare la struttura dell'impresa, situazione che a sua volta mette in evidenza la necessità di una migliore integrazione e di un maggiore coordinamento delle parti coinvolte. In effetti, i dirigenti di organizzazioni che hanno scelto la strada dell'outsourcing riferiscono spesso con orgoglio di una situazione in cui è quasi impossibile dire se una determinata attività viene svolta da un dipendente interno o da un dipendente del fornitore del servizio in outsourcing. Per arrivare a questo risultato, tuttavia, occorre una riflessione che guarda al di là degli sforzi tattici di gestione del workflow, per focalizzarsi invece sulla leadership e sulle componenti culturali che possono dar vita a una cooperazione più lineare.

Espansione in mercati globali. Un altro importante elemento trainante per la collaborazione interaziendale è la globalizzazione. Una solida affermazione in un mercato nuovo e poco familiare può essere spesso raggiunta con maggiore rapidità e costi e rischi minori collaborando con un partner locale. Tuttavia, il tentativo di aggregare molteplici imprese travalicando i confini nazionali — quindi con politiche di gestione del personale, strategie di gestione delle performance e percorsi di carriera differenti — può essere causa di fraintendimenti fra i vari protagonisti e minare le possibilità di successo. L'armonizzazione degli approcci e delle pratiche sul piano delle risorse umane fra aziende che collaborano fra loro è di vitale importanza.

Velocità di uscita sul mercato. In molti casi, la collaborazione permette di ridurre i tempi di sviluppo e di accelerare l'uscita dei prodotti sul mercato, in parte grazie alla possibilità di coinvolgere i team in un workflow a ciclo continuo ventiquattro ore su ventiquattro. Boeing stima che l'approccio collaborativo adottato per la costruzione del 787 abbia permesso di risparmiare circa un anno in termini di tempi di sviluppo dell'aeromobile. Per la SAV (Sports Activity Vehicle) di BMW, la X5, si è fatto leva su una collaborazione più efficace fra i team statunitensi e quelli europei per ridurre di almeno 12 mesi il time-to-market tipico per un nuovo veicolo. Allo stesso tempo, tuttavia, le aziende possono rischiare di minare il vantaggio collaborativo inerente se non sono stati definiti processi adeguati per la gestione del workflow e una presa di decisioni tempestiva.

Complessità dei prodotti. Un'altra sfida è costituita dalla crescente complessità dei prodotti, specialmente di quelli con una forte componente elettronica, dai jet alle auto ai dispositivi high-tech. La collaborazione interaziendale è un modo per colmare rapidamente lacune di capacità, facendo leva su una proprietà intellettuale distintiva, sulla presenza sul mercato e sui canali di distribuzione di due o più aziende. La collaborazione fra il produttore di smartphone Nokia e il gigante del software Microsoft, finalizzata a sviluppare soluzioni enteprise basate su applicazioni e dispositivi mobili, è un esempio di una relazione concepita per generare più valore più rapidamente di quanto l'una o l'altra azienda sarebbe riuscita a fare da sola.

Innovazione. Infine, una collaborazione efficace consente alle aziende di attingere a bacini più ampi di nuove idee che possono tradursi in prodotti e servizi redditizi. Nel settore delle comunicazioni e dell'high-tech, per esempio, il successo degli “app store” è indice di quanto peso possa avere l'apertura della propria piattaforma di sviluppo ad altre aziende. Gli innovatori più piccoli possono così infatti accedere a un canale consolidato per i propri prodotti, mentre i produttori di dispositivi, i fornitori di servizi di rete e le aziende che mettono a disposizione la propria piattaforma beneficiano di un forte incremento del tasso di utilizzo.

Un approccio a tutto campo
La collaborazione interaziendale impegna l'azienda su più fronti, quindi deve essere pianificata e gestita in modo globale. Un approccio così totale presuppone una strategia di gestione del capitale umano integrata che travalica i confini aziendali, attuata attraverso programmi pianificati e realizzati in quattro aree critiche:

  • Talento. Elementi fondamentali del ciclo di vita dei dipendenti - dalla pianificazione della forza lavoro al reclutamento, alla formazione e sviluppo, alla gestione delle performance - rivisitati e affinati per rispondere alle specifiche sfide che comporta il lavorare insieme travalicando i confini dell'organizzazione.

  • Leadership. Reclutamento e sviluppo di dirigenti con idee e competenze tali da poter guidare più organizzazioni verso un obiettivo comune.

  • Cultura. I principi, le convinzioni e i valori che guidano il sentire e il comportamento delle persone, componente particolarmente importante quando si forma una relazione di cooperazione in cui sono coinvolte organizzazioni che potrebbero avere un background e stili di lavoro diversi.

  • Organizzazione. La struttura, la governance, i processi e il modello operativo necessari per supportare il lavoro collaborativo nel tempo.

Attraverso questo approccio integrato, le aziende che collaborano fra loro possono fare in modo che, quando occorre, si possa contare sulle persone giuste con le capacità giuste per implementare le soluzioni giuste e con l'andatura giusta.

I confini fra queste quattro aree sono alquanto fluidi, quindi programmi e iniziative realizzati per sostenere e incoraggiare la collaborazione interaziendale potrebbero implicare combinazioni diverse. Ma le aziende che fanno squadra con successo con altre organizzazioni per un periodo prolungato al fine di cogliere un'opportunità di mercato saranno quelle in grado di creare soluzioni che abbracciano tutte e quattro le dimensioni.

Vediamo ora alcune considerazioni fondamentali a proposito di queste quattro aree. 

Pianificazione integrata delle risorse umane e della forza lavoro
Uno degli ostacoli più ardui da superare per arrivare a una collaborazione interaziendale efficace riguarda la specifica strategia di gestione delle risorse umane e la pianificazione della forza lavoro necessarie per prevedere quali competenze occorreranno per una determinata iniziativa di collaborazione, dove esse saranno necessarie e quali delle organizzazioni coinvolte sia nella posizione migliore per prendere il timone in relazione a quelle competenze.

Le aziende che convergono in un'impresa collaborativa devono lavorare insieme per programmare la domanda di forza lavoro, stabilendo quante persone saranno necessarie per ciascun tipo di lavoro o di ruolo, al momento attuale e in futuro. Idealmente i responsabili delle risorse umane lavorano a partire dai cosiddetti “modelli di capacità”. Essi analizzano la strategia aziendale per determinarne l'impatto sulla forza lavoro, e in particolare le capacità necessarie per attuare la strategia, così come tutta una gamma di altre implicazioni, dai nuovi segmenti di forza lavoro, alle nuove ubicazioni della forza lavoro, alle nuove strategie di reclutamento di personale. I risultati di un'indagine diagnostica delle capacità vengono utilizzati nel processo di pianificazione della forza lavoro, che implica la configurazione di questa in termini delle abilità e delle competenze specifiche necessarie nelle varie unità di business e nelle varie sedi.

La pianificazione delle risorse umane e della forza lavoro attraverso i confini dell'organizzazione è, tutto sommato, territorio inesplorato, tuttavia è difficile immaginare che un'iniziativa di collaborazione interaziendale possa funzionare senza un'opera di coordinamento dei team di strateghi delle risorse umane delle varie organizzazioni coinvolte. Questo speciale team di strateghi del capitale umano interaziendale avrebbe il compito di tradurre la strategia aziendale in strategia delle risorse umane, creando e aggiornando il piano della forza lavoro, e amministrando le funzioni di gestione del ciclo di vita dei dipendenti — reclutamento, sviluppo professionale, performance e ricompense — integrate trasversalmente alle varie entità.

Le aziende in posizione di vantaggio per questo aspetto sono quelle che hanno affrontato problematiche analoghe di coordinamento delle risorse umane attraverso l'espansione globale, acquisendo aziende in nuovi mercati e armonizzando i sistemi di HR fra le varie unità di business nelle diverse sedi.  

Formazione
Un ingrediente fondamentale per riuscire a far lavorare in sincrono molteplici imprese è rappresentato da una base comune di conoscenza e di competenze circa le aree funzionali e procedurali che sono al centro della collaborazione.

Negli ultimi tempi, in molti casi l'evoluzione nella creazione di programmi di formazione aziendali che possono essere estesi a numerose organizzazioni promette di essere d'aiuto per le imprese che collaborano. Un'area in particolare: i programmi di formazione comuni per i partner della supply chain.

Wal-Mart Stores, il più grande retailer del mondo, è stato all'avanguardia nell'elevare la gestione della supply chain allo status di scienza. Nonostante le sue avanzate capacità in aree quali la gestione delle relazioni con i fornitori, il trasporto e la consegna, i suoi dirigenti hanno stabilito che le competenze dell'intera azienda nell'ambito dell’approvvigionamento erano meno avanzate delle competenze in altri ambiti. La disomogeneità dei processi fra una regione e l'altra erano la norma. Le procedure più idonee venivano solitamente identificate in modo alquanto empirico. E spesso le capacità analitiche necessarie per prendere buone decisioni in merito ai rifornimenti non erano disponibili.

Per far acquisire competenze comuni in queste aree alla propria rete mondiale di fornitori, Wal-Mart ha fatto ricorso a un ambiente di formazione online, una sorta di “accademia per la supply chain” all'avanguardia di una società terza, adattando il piano di studi alle proprie esigenze. Il risultato? Uno sforzo cooperativo fra Wal-Mart e Accenture comprendente un programma di certificazione della supply chain per la vendita al dettaglio a cui far partecipare gli addetti interni della società e i suoi fornitori. L'accademia della supply chain raccoglie le pratiche migliori e altre indicazioni di esperti del settore e di più di una dozzina di università. Questo approccio ha aiutato Wal-Mart a creare relazioni migliori e più elaborate con i fornitori, a prendere decisioni più vantaggiose e a identificare ancora altri modi per far leva sull'eccellenza della supply chain per incrementare la crescita, la redditività e la differenziazione competitiva.

Un altro esempio viene da Avaya, un fornitore di apparecchiature e soluzioni per le comunicazioni. Una divisione della società, Avaya Learning, eroga corsi su prodotti e soluzioni Avaya non solo per i dipendenti dell'azienda, ma anche per vari altri destinatari, fra cui partner commerciali e clienti finali. Il training è supportato da un programma di credenziali professionali che costituisce una sorta di percorso atto a garantire che tutte le aziende coinvolte nella catena del valore di Avaya sviluppino un set comune di competenze di implementazione, manutenzione e risoluzione dei problemi. Questo favorisce la collaborazione e aiuta tutte le figure coinvolte a utilizzare e vendere i prodotti e le soluzioni Avaya in modo più efficace.

Una recente innovazione che assumerà sempre maggiore importanza nel campo della formazione sono i social media. Queste piattaforme e le applicazioni correlate offrono infatti possibilità complementari agli strumenti di collaborazione e gestione della conoscenza, in grado di favorire esperienze di apprendimento tempestivo. Invece di essere focalizzate sui documenti o sul flusso di lavoro, le applicazioni di social media emulano più da vicino l'interazione umana e sono in grado di creare un ambiente formativo che potrebbe rivelarsi più efficace in un contesto che trascende i confini dell'impresa. 

Leadership
Le sfide poste dalla collaborazione interaziendale a molte interpretazioni consolidate della leadership sono varie e profonde. È piuttosto comune, per esempio, tenere in grande considerazione una leadership “forte”. Ma questo concetto di forza cambia nei casi in cui i dirigenti devono lavorare insieme e organizzare le proprie risorse ed energie verso un obiettivo condiviso. 

In molti settori, le aziende tipicamente promuovono lungo la scala gerarchica in base alla longevità di servizio; lo status di dirigente è così spesso basato sul periodo di permanenza in servizio e qualifica. Questa interpretazione dell'autorità può ancora avere un suo senso. Ma c'è una nuova generazione di dirigenti che sta iniziando a capire che quell'autorità va conquistata attraverso il merito, e attraverso la capacità di collaborare e agire da catalizzatori di individui per ricavarsi delle opportunità in un contesto lavorativo più aperto.

Un elemento chiave sarà la capacità di individuare potenziali leader in bacini di talenti più vasti per poi farli crescere in direzioni diverse. L'esperienza tecnica e funzionale saranno sempre importanti, ma oggi sono importanti anche altre competenze manageriali, per esempio la capacità di:

  • Avere una mentalità globale per collegarsi con i mercati di tutto il mondo e sfruttare la capacità resa possibile dalla tecnologia di lavorare ovunque.

  • Apprezzare il valore della diversità culturale per attingere alle capacità di un vasto bacino di dipendenti e motivare persone con background diversi.

  • Gestire portafogli di iniziative di cambiamento, il che significa che i dirigenti devono fare di più che portare un'impresa dal punto A al punto B, in quanto devono anche gestire l'interazione fra i vari programmi di cambiamento.

  • Costruire relazioni basate sulla fiducia, capacità che può aiutare a mettere a frutto le innovazioni e aumentare le competenze di base.

  • Condividere la leadership, capacità che richiede una mentalità dirigenziale più cooperativa e aperta, oltre all'abilità di comunicare con altre unità di business, regioni geografiche e al di là dei confini dell'impresa.

La Lockheed Martin, per esempio, ha varato un programma a cui ha dato il nome di Full Spectrum Leadership. Il programma, esteso all'intera azienda e sviluppato con il pieno sostegno del CEO, è focalizzato specificamente sullo sviluppo di dirigenti capaci di affrontare le sfide di domani. Esso ridefinisce gli elementi essenziali della leadership più in generale e offre risorse e opportunità di formazione continua, inclusi eventi sulla leadership a cui partecipano relatori esterni, molti dei quali di fama nazionale o internazionale. La partecipazione al programma è legata a incentivi e riconoscimenti. Il programma Full Spectrum Leadership è focalizzato su cinque valori: plasmare il futuro, creare relazioni efficaci, energizzare il team, fornire risultati e dare concretezza all'eccellenza, all'integrità e alla responsabilità personale. 

Cultura
Organizzazioni che collaborano non devono necessariamente avere culture identiche. Ma devono capirsi e rispettarsi, e gli individui che le costituiscono devono sapere come lavorare insieme in modo efficace in un'atmosfera di fiducia. Qualunque differenza culturale deve essere affrontata con franchezza così da non ostacolare la capacità delle organizzazioni di lavorare insieme.

Le sfide culturali che il raggruppamento di più aziende porta con sé sono state ben documentate negli ultimi anni. Dopo una fusione o un'acquisizione, per esempio, gli specialisti di integrazione lavorano intensamente sul piano della cultura, analizzando le caratteristiche fondamentali delle società interessate dalla fusione per trovare sia i punti di contatto che i punti di conflitto, per poi attuare programmi che possono aiutare a unire le organizzazioni in modo nuovo e coesivo.

Per esempio, quando Siemens e Nokia si sono fuse creando Nokia Siemens Networks nel 2007, la nuova società ha avuto momenti di difficoltà in varie aree, inclusi sistemi e processi incompatibili. Ma un elemento in particolare era in agguato sullo sfondo, rischiando di compromettere l'integrazione post-fusione: le culture profondamente diverse delle due entità. Poiché Nokia aveva alle spalle un passato di produttore di dispositivi, la sua cultura era meno esplicitamente orientata all'interazione con il cliente di quella di Siemens, che era invece un fornitore di soluzioni più olistiche e cliente-centriche. Dal punto di vista dello stile di lavoro, Siemens era sempre stata orientata a un approccio più gerarchico, quindi i suoi dipendenti dovevano adattarsi alla cultura meno formale di Nokia Siemens Networks, con uffici open space e all'aspettativa che l'interazione con tutti i colleghi, a tutti i livelli, sarebbe stata più informale. Un vasto programma di cambiamento avviato dall'azienda è stato d'aiuto per affrontare queste differenze culturali e per definire atteggiamenti comuni nell'ambito di un modo nuovo e condiviso di lavorare.

Il cambiamento culturale è anche stato fondamentale per il successo dell'iniziativa “healthymagination” di GE Healthcare, mirante a far arrivare un'assistenza sanitaria di qualità a costi inferiori a un maggior numero di persone in tutto il mondo. GE, la casa madre, ha investito 6 miliardi di dollari per lanciare oltre 100 innovazioni entro il 2015 finalizzate a ridurre i costi della sanità, incrementare l'accesso alle cure e migliorare la qualità dell'assistenza sanitaria erogata.

I dirigenti aziendali sapevano che il successo dell'iniziativa dipendeva da due importanti cambiamenti culturali. Uno consisteva nel diventare più orientati al cliente. Secondo Bob Cancalosi, Chief Learning Officer di GE Healthcare, responsabile della gestione dello sforzo di trasformazione della cultura della società: “Uno dei grandi sforzi da compiere da un punto di vista culturale consiste nel ristrutturare l'azienda portandola dall'orientamento prodotto-centrico a quello cliente-centrico.”

Il secondo elemento culturale consisteva nello sviluppare una forza lavoro "allargata" più collaborativa, capace di fare squadra con clienti, governi e altri partner a livello globale allo scopo di affrontare alcune delle sfide attualmente più ardue in ambito sanitario. Come dice Cancalosi: “Le idee per prodotti innovativi possono arrivare da qualunque direzione. Vogliamo che i nostri manager avviino rapidamente le idee migliori all'iter che devono compiere e le trasformino in realtà concrete in tutte le aree geografiche.”

Questo sforzo richiedeva, fra le altre cose, di valutare la cultura corrente della società, focalizzandosi in particolare su sei caratteristiche di collaborazione aperta o, come la chiama la società, “senza confini”: lavoro di squadra, fiducia, gestione del conflitto, riduzione al minimo delle manovre politiche, eliminazione dei comportamenti settoriali e condivisione aperta delle informazioni a tutti i livelli dell'organizzazione. La diagnosi ha individuato varie aree in cui GE Healthcare poteva rafforzare le proprie capacità collaborative, al fine di cogliere le opportunità di crescita. Questa consapevolezza ha spinto GE Healthcare a fare i passi necessari per costruire una cultura più efficace. 

Governance
Per garantire il successo della collaborazione, è necessario predisporre delle strutture che permettano di avere la visibilità di alleanze e collaborazioni al di fuori dell'organizzazione e per facilitare l'attività di reporting che dà origine a decisioni migliori.

A volte le relazioni collaborative possono fallire, con effetti potenzialmente devastanti. Le alleanze costituite senza coordinamento sufficiente dal punto di vista del portafoglio commerciale — quelle formate da un'unica unità di business o da una sola area geografica, per esempio — possono di fatto arrecare danno al valore di business.

Un'azienda ha stretto un'importante alleanza, scoprendo dopo poco che una delle sue unità di business aveva avviato un'altra relazione di approccio al mercato considerata concorrenziale per l'alleanza principale. L'azienda è stata costretta a ritirarsi e a pagare una sanzione di svariati milioni di dollari. Una collaborazione efficace, dunque, non è solo una questione di atteggiamenti; sono fondamentali anche strutture efficaci e processi di governance. 

 
Processi e strumenti
La collaborazione interaziendale ha migliori chance di successo se le organizzazioni coinvolte possono rifarsi a strutture e processi ben definiti e impiegare un set di strumenti di comunicazione comuni.

Uno degli esempi più noti della formulazione di processi strutturati per un lavoro collaborativo viene da Procter & Gamble, pioniere del concetto di “open innovation”, o innovazione aperta, pronta ad attingere a idee nate al di fuori della sua stessa organizzazione — ad opera di individui, aziende, istituti di ricerca e perfino concorrenti — aiutando poi quelle idee ad avanzare lungo il ciclo di sviluppo. Singoli individui e organizzazioni possono inoltrare direttamente le proprie idee alla società attraverso il portale online di P&G, Connect + Develop.

Le aziende si stanno progressivamente abituando agli strumenti collaborativi che incoraggiano una migliore cooperazione e la condivisione delle idee all'interno dell'organizzazione. Ma questi strumenti sono più rari nel campo della collaborazione interaziendale. Un esempio è il portale per i fornitori del retailer di elettronica di consumo Best Buy, creato per migliorare la collaborazione fra i fornitori, gli spedizionieri e gli stessi gruppi aziendali della società attraverso un mezzo sicuro, efficiente e coerente per l'accesso e lo scambio delle informazioni.

Tecnologie efficaci capaci di incoraggiare la collaborazione al di là delle quattro mura della singola azienda, garantendo al tempo stesso la sicurezza dei dati e la riservatezza delle informazioni, saranno particolarmente importanti per il successo dell'iniziativa. Gli strumenti collaborativi e le applicazioni di social media di un ambiente interaziendale non possono limitarsi a offrire una piattaforma di comunicazione; essi devono anche favorire un ambiente di fiducia e far sentire le persone coinvolte abbastanza sicure da condividere idee e preoccupazioni con gli altri. Ecco perché vengono preferiti strumenti che offrono un'interazione più ricca; le tecnologie come la videoconferenza (che permette di catturare il linguaggio del corpo e le sottigliezze delle espressioni del viso) verranno usate più intensamente in questo tipo di ambiente. (Per ulteriori informazioni sulle tecnologie collaborative, v. Box.)

 

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Già in questa prima fase della sua evoluzione, i migliori esempi di collaborazione interaziendale vengono offerti da organizzazioni che lavorano assieme per espandere le opportunità e non per difendere il proprio territorio o semplicemente tenere a bada la concorrenza. La formazione di alleanze permetterà a molte imprese di andare avanti con quell’atteggiamento aperto alle opportunità necessario per vincere nel mercato di oggi e di domani.

I vincitori proseguiranno sulla propria strada gestendo il loro impegno di collaborazione a tutto campo, e focalizzandosi sul talento, le strutture, la leadership e la cultura necessari per essere competitivi in un mercato sempre più complesso. 

Box | Percorsi digitali: sei tecnologie a supporto della collaborazione interaziendale
By Kelly L. Dempski and Alex Kass


Il successo della collaborazione interaziendale dipende dall'attenzione dedicata a una vasta gamma di componenti legate al capitale umano (v. articolo). Un ruolo importante hanno anche le capacità tecnologiche generali in quanto tracciano i percorsi che permettono alle organizzazioni coinvolte di lavorare insieme.

Questi percorsi si snodano a vari livelli: da persona a persona, da sistema a sistema e da processo a processo, vale a dire che le tecnologie sono in grado di supportare la condivisione delle informazioni fra gli individui e la condivisione di grandi flussi di dati fra i sistemi di imprese che collaborano fra loro, oltre all'abbinamento fra processi di business dei partner.

La pianificazione ottimale di quei percorsi richiede di identificare quali dati e informazioni occorre condividere, di creare le tecnologie, i sistemi e le piattaforme che supportano la condivisione e di stabilire la fiducia come fondamento così che le imprese che collaborano siano disposte a condividere.

Vi presentiamo qui sei tecnologie particolarmente importanti da prendere in considerazione a supporto di una migliore collaborazione interaziendale.

1. Servizi Web efficaci
La collaborazione interaziendale richiede più della comunicazione efficace fra individui; essa infatti richiede anche sistemi che sanno come "parlarsi". Per attuare qualunque forma di collaborazione intersistemica, i protagonisti di una relazione interaziendale devono trovare un modo semplice ed efficace per far interagire i sistemi ubicati sui lati opposti dei confini dell'impresa. Negli ultimi anni, il problema è stato in gran parte risolto dalla progressiva maturazione delle tecnologie correlate ai servizi Web, alle architetture orientate ai servizi (SOA) e all'integrazione dei sistemi legacy. Rendendo accessibili i sistemi chiave attraverso servizi Web (con gli opportuni livelli di sicurezza), le organizzazioni favoriranno la condivisione dei dati, elemento essenziale per una collaborazione efficace.

2. Gestione dell'identità federata e comunicazioni
La collaborazione interpersonale nella maggior parte delle imprese si basa su varie forme di comunicazione e condivisione delle informazioni digitale. Con l'eccezione della posta elettronica, molti importanti strumenti di collaborazione, quali messaggistica istantanea, social media e telepresenza, sono stati tipicamente accessibili solo all'interno dell'impresa. Tuttavia, i fornitori di queste tecnologie offrono con sempre maggiore frequenza funzionalità che supportano la gestione dell'identità federata e i canali di comunicazione fra organizzazioni alleate, consentendo ai collaboratori di utilizzare questi canali digitali al di là dei confini aziendali.

3. Sicurezza oltre i confini dell'impresa
La sicurezza dei dati nell'era della collaborazione interaziendale esige un approccio che va al di là delle semplici misure di protezione ai "confini" digitali dell'azienda. Un firewall non è in grado di offrire protezione sufficiente, proprio perché l'obiettivo è appunto quello di condividere informazioni con i partner che si trovano al di fuori di quel firewall. Esistono tuttavia nuove tecnologie che consentono alle imprese di monitorare chi ha accesso ai dati e come questi ultimi vengono utilizzati. Le tecnologie DRM (Digital Rights Management, gestione dei diritti digitali) e DLP (Data Loss Prevention, prevenzione della perdita di dati) sono esempi di funzionalità concepite per aiutare le organizzazioni a monitorare le modalità di utilizzo dei dati perfino quando non sono più sotto il controllo del loro titolare.

4. Piattaforme dati "in the cloud"
I fornitori di soluzioni di cloud computing sono ben posizionati per fornire i servizi di connessione, mediazione e supporto necessari per l'attuazione della collaborazione interaziendale. Le imprese che utilizzano questi servizi possono cogliere immediatamente i benefici di una collaborazione e di una condivisione dei dati più lineari.

5. Piattaforme di crowdsourcing
Il crowdsourcing — ricorso alle capacità intellettuali di un grande numero di persone appartenenti a una medesima azienda o a più aziende collegate — è supportato da piattaforme basate su wiki e altri strumenti di ideazione distribuiti. Ormai è relativamente facile per le aziende creare dei sistemi di crowdsourcing — anche se in commercio sono comunque disponibili piattaforme già pronte — perché non richiedono un elevato livello di integrazione con altri sistemi enterprise. Le organizzazioni devono tuttavia pensare agli incentivi da offrire per incoraggiare la condivisione di conoscenza da un'azienda all'altra. Alcuni sistemi di crowdsourcing ricompensano le idee migliori con riconoscimenti tangibili, come denaro o premi, o non tangibili, come l'apprezzamento all'interno della comunità aziendale.

6. Strumenti di collaborazione orientati ai processi
Molte tradizionali piattaforme di collaborazione di fatto non sono altro che strumenti di comunicazione per uso generale e di conseguenza non supportano esplicitamente i processi lavorativi svolti dagli utenti. Gli strumenti di collaborazione più recenti, più orientati ai processi, invece, sono concepiti per supportare l'esecuzione efficiente di specifici processi. Essi offrono funzioni di gestione del workflow collaborativo e integrano a fondo gli strumenti di collaborazione con i processi e le applicazioni di business. Una tecnologia di collaborazione orientata ai processi, per esempio, è in grado di cercare automaticamente elementi di conoscenza e competenze correlate alle singole fasi del processo e presentare direttamente tali informazioni all'interno dell'applicazione usata per l'esecuzione del processo (torna all' articolo.)

Gli autori

Yaarit Silverstone vive ad Atlanta ed è Managing Director responsabile dell'offerta di soluzioni di efficacia organizzativa e del capitale umano nell'ambito del gruppo Talent & Organization di Accenture. Professionista della consulenza da oltre 25 anni, la Silverstone ha una vasta esperienza nella diagnostica di problematiche delle performance organizzative complesse, oltre che nella progettazione, nell'implementazione e nel supporto di soluzioni di gestione strategica del capitale umano e di gestione dei talenti. Ha partecipato alla redazione del volume The Organizational Network Fieldbook (Jossey-Bass, 2010).

Terence Wallis è un Senior Director del gruppo Talent & Organization di Accenture, e si occupa in particolare del settore dei servizi finanziari in Canada. Wallis vanta oltre 18 anni di esperienza nel campo della consulenza gestionale, con particolare attenzione per la gestione dei talenti, la formazione e la collaborazione, l'efficacia organizzativa e la gestione del cambiamento. È anche responsabile dell'iniziativa di ricerca di Accenture “Workforce of the Future”, che esplora le tendenze future nell'ambito della produzione di talenti, del QI della forza lavoro, dell'innovazione e della collaborazione. Wallis vive a Toronto.

Craig Mindrum è un ricercatore indipendente che vive a Chicago e collabora con Accenture, ed è uno dei redattori di Outlook. Durante la sua trentennale carriera come consulente, autore e professore universitario, si è occupato principalmente di vari aspetti delle performance del capitale umano e dei cambiamenti organizzativi, inclusi formazione, comunicazioni, leadership e la struttura morale delle organizzazioni. È coautore di Return on Learning (Agate, 2006).

Kelly L. Dempski è responsabile dell'Enterprise Social Media Innovation Center, che fa parte degli Accenture Technology Labs della Silicon Valley. Sovrintende inoltre alle attività globali di ricerca e sviluppo nel settore della “digital experience”, nel cui ambito detiene numerosi brevetti in campi che vanno dai grandi schermi interattivi al social networking al knowledge management.

Alex Kass è Senior Manager presso gli Accenture Technology Labs. Vive a San Jose e attualmente è responsabile delle attività di ricerca e sviluppo dei laboratori nel campo della social collaboration.

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