Come possono le aziende ad alte performance competere con successo su scala globale? Secondo R. Gopalakrishnan, Executive Director dell'indiana Tata Sons, diventando esperte di “tensioni creative”.
Queste società sono globali e locali allo stesso tempo, integrate ma anche agili. Esse rispettano la diversità culturale spesso rilevante dei dipendenti, creando nel contempo una cultura organizzativa unica e coerente. E queste aziende ad alte performance riescono a gestire con successo le tensioni indipendentemente dal fatto che i team di top manager siano indiani, brasiliani o tedeschi; che le aziende siano di proprietà di una famiglia, di un gruppo di azionisti o dello stato; che si muovano in un mercato nuovo o maturo; che esistano da 5, 50 o 150 anni.
L'universo delle multinazionali è esploso negli ultimi vent'anni. Nel 2008, queste società erano più di 80.000, contro le circa 35.000 del 1990. E ciascuna di esse ha in media quasi 10 affiliate straniere; 20 anni fa, la media era di poco superiore a quattro. Secondo una stima delle Nazioni Unite, le multinazionali più grandi impiegano cumulativamente più persone all'estero che in patria.
Per capire come le aziende stanno rispondendo alla crescente complessità e volatilità del contesto imprenditoriale globale (in altri termini, come gestiscono queste tensioni creative) nel corso dell'ultimo anno Accenture ha intervistato più di 40 CEO e altri alti dirigenti di multinazionali appartenenti a 20 settori diversi. La sfida rappresentata dal sforzo di competere in mercati con regole molto diverse, contro aziende concorrenti con stili molto diversi, cercando comunque nel contempo di realizzare economie di scala, spiega perché molti degli alti dirigenti da noi intervistati ha affermato che la coesione al vertice si è rivelata essenziale per raggiungere alte performance.
Sebbene le risposte fornite dai nostri intervistati variassero considerevolmente, come del resto prevedibile, considerata la loro dispersione geografica e il ventaglio di settori rappresentati, abbiamo tuttavia individuato tre caratteristiche chiave che i team di alti dirigenti devono possedere per poter guidare con successo le loro aziende su scala globale: chiarezza di focalizzazione, agilità e un piede nel futuro. Raggiungere questi obiettivi può a prima vista apparire semplice, ma in realtà è sorprendentemente difficile.
1. Chiarezza di focalizzazione
Se chiedete a un team dirigenziale globale di definire la propria specifica responsabilità, scoprirete con sorpresa che la risposta non è sempre chiara e unanime. Tutt'altro.
Così è stato per esempio in occasione di un seminario tenuto per i top manager di un'azienda manifatturiera globale su come migliorare il processo decisionale. All'inizio della sessione, abbiamo chiesto ai partecipanti, il CEO e 10 dei suoi collaboratori diretti: “Che cosa fate voi che nessun altro in azienda ha la responsabilità di fare?”
Dopo una trentina di minuti trascorsi a discutere animatamente senza tuttavia giungere a un pensiero comune, il CEO intervenne e diede al suo team due ore per elaborare una sorta di decalogo che mettesse tutti minimamente d'accordo. In seguito, il gruppo convenne che molte delle sue difficoltà nell'ambito del processo decisionale erano collegate alla propria incapacità collettiva di rispondere a quella semplice domanda.
I team dirigenziali globali devono avere le idee molto chiare sul perché della loro esistenza. Un chiaro senso di responsabilità esclusive può ridurre la duplicazione dello sforzo e il senso di frustrazione che spesso viene a generarsi all'interno di un team eterogeneo i cui membri sono dispersi in giro per il mondo, sia che tali frustrazioni siano dovute a difficoltà di comunicazione e a barriere linguistiche, sia che nascano da divergenza d'opinioni. Scrollarsi di dosso le responsabilità delle decisioni quotidiane che possono essere meglio gestite da un gruppo dedicato è un modo per ottenere questa chiarezza, secondo un approccio adottato di recente dalla catena alberghiera internazionale Four Seasons (v. Box 1).
Il livello di complessità e di rischio nel contesto globale, come pure i costi relativi (esborso di capitale, distrazione dell'attenzione del management, intralcio ai processi di base), rendono particolarmente importante una chiarezza di obiettivo e di processo. Limitarsi a esortare un team dirigenziale a “pensare globalmente e agire localmente” difficilmente basta in un mondo in cui le differenze culturali e di altra natura a livello locale restano straordinariamente rilevanti.
Talvolta un team arriva a elaborare un decalogo chiaro in tema di indirizzo dirigenziale dopo essere rimasto chiuso in una stessa stanza per due ore. Un approccio di questo genere ha il pregio di favorire la concentrazione. In altri casi, è necessario un tempo di riflessione più lungo. Il team di dirigenti di Tata Chemicals, per esempio, tiene periodicamente delle riunioni fuori sede miranti a stimolare considerazioni sullo scopo del management.
Un altro modo per favorire la chiarezza di focalizzazione consiste nell'elaborazione di una serie di principi operativi finalizzati ad affrontare la questione dei mezzi, mentre un decalogo affronta la questione delle finalità. Questi principi vengono definiti attraverso discussioni talvolta molto vivaci e poi condensati in poche regole semplici ma importanti che servono a ricordare al team come raggiungerà i propri obiettivi.
Una grande società di servizi multimediali e professionali ha creato un set di quattro principi operativi e si è impegnata a aderirvi nell'ambito del proprio percorso verso le alte performance. Ciascun principio, come per esempio: “Parleremo a una voce sola” era corredato da indicatori chiari e misurabili (es. “Raggiungeremo il 100 percento dei risultati nei nostri impegni”) e veniva comunicato al resto della società.
Un decalogo delle responsabilità dirigenziali e una serie di principi operativi potrebbero non aver mai bisogno di essere messi per iscritto se non sono ambigui e sono facilmente comprensibili. Ma devono poter essere comunicati in modo che i nuovi assunti e altri strati dell'organizzazione possano assimilarli rapidamente come guida per le loro azioni.
2. Agilità
I CEO e altri dirigenti da noi intervistati hanno menzionato l'importanza dell'integrazione al vertice come metodo per colmare almeno alcune delle lacune create dalla differenza di aziende, paesi, culture e funzioni all'interno delle organizzazioni multinazionali. Ci è stato detto, tuttavia, che l'integrazione non deve avvenire a scapito dell'agilità.
La chiave per raggiungere quell'agilità sta nell'avere le persone giuste nella stessa stanza al momento giusto.
I dirigenti devono essere in grado di riorganizzarsi in team di dimensioni, composizione e stili decisionali diversi, e questo, in circostanze appropriate, può perfino avvenire con modalità autocratiche. Un approccio dirigenziale egualitario convergente non è necessariamente obbligatorio solo perché si usa la parola “team”.
Questa capacità di riconfigurarsi in base alle necessità contingenti presuppone che ogni gruppo decisionale abbia un proprio decalogo, creato autonomamente o ricevuto da altri. Inoltre, questo approccio si differenzia da quello basato su una tipica gerarchia di organi esecutivi, quale un team dirigenziale esecutivo, un team operativo, un consiglio direttivo globale ed eventualmente anche un comitato trasversale di manager ad alto potenziale. La vera agilità al vertice significa avere un repertorio di team permanenti e team temporanei che possono essere costituiti (o riconfigurati) per soddisfare determinate esigenze man mano che insorgono.
In casi di questo genere, è fondamentale che i componenti del team siano consapevoli e dichiarino perfino quale “cappello” indossano durante un particolare dibattito. Hemant Nerurkar, amministratore delegato di Tata Steel, spiega infatti che deve indicare chiaramente se “Mi trovo in questa stanza in quanto responsabile del mercato asiatico, capo di outsourcing, o come dirigente funzionale dell'amministrazione finanziaria. Sono ancorato a un determinato ruolo, oppure condivido gli oneri, le responsabilità, i punti di vista del grande capo e osservo l'organizzazione nel suo insieme?”
Soltanto quando i membri del team arrivano a rendersi conto dei potenziali preconcetti dovuti ai vari ruoli che svolgono, il team potrà arrivare a prendere una decisione totalmente informata.
L'agilità si manifesta anche nell'abilità dei top manager di modificare il loro stile decisionale in risposta a una vasta gamma di fattori variabili, quali urgenza, livello di rischio, vincoli temporali e differenze culturali. Secondo Hervé Borensztejn, Executive Vice President di Converteam, un'azienda francese specializzata in conversione energetica acquisita di recente dalla General Electric: “Ci capita [a volte] di cambiare la nostra struttura decisionale quando dobbiamo prendere decisioni immediate per poter tenere il passo con la velocità e il ritmo dei nostri concorrenti.. . . anche se non siamo tutti disponibili nello stesso momento.”
Per la catena canadese di supermercati Sobey’s la flessibilità è importante. Infatti il top team deve espandersi e contrarsi per gestire le tensioni legate all'attività di approvvigionamento da fonti globali affiancate all'attività di distribuzione locale a clienti provinciali molto diversi fra loro. Come afferma Ashim Khemani, Chief Leadership Development Officer: “Ci dibattiamo costantemente fra quel che deve succedere oggi e come la nostra offerta si inserisce in questo scenario, e come dobbiamo posizionarci per il lungo periodo dal punto di vista dell'offerta e della supply chain.”
Un altro modo per raggruppare le persone giuste nella stanza delle decisioni consiste nel pensare al gruppo di dirigenti di massimo livello come a una rete anziché come a una gerarchia consolidata. Come ha scoperto Kingfisher, distributore di articoli per il bricolage con sede a Londra, organizzarsi per affrontare problematiche particolari costituisce un approccio efficace per un'azienda in rapida espansione al di là del mercato domestico (v. Box 2).
3. Un piede nel futuro
Date la responsabilità che hanno per quanto riguarda l'orientamento strategico, i team di leadership globale spesso si trovano con “un piede nell'oggi e un piede nel domani”, parafrasando uno dei principi operativi di un team di alti dirigenti. Ma gli uomini e le donne da noi intervistati hanno dato concretezza ed energia a quell'idea.
Per riuscire a cambiare prima che inizi la curva discendente, per essere preparati alla più vasta gamma di eventualità, i team dirigenziali globali devono confrontarsi con idee e persone stimolanti. Alcuni dirigenti, come l'ex CEO di UPS, Mike Eskew, cercano attivamente soluzioni per “immaginare di essere già nel futuro”. Durante il suo mandato, per esempio, Eskew espose il suo team a nuove tecnologie e ai loro inventori, a nuovi gruppi demografici e a nuove culture.
Il vicepresidente dell'area vendite europea di una società di telecomunicazioni globale cinese ci ha parlato di una rete di “professori, capi d'istituto e alti esponenti di aziende e istituzioni di tutto il mondo” con cui la sua azienda comunica spesso e a cui si affida per elaborare conclusioni critiche sulle tendenze globali. Altri leader utilizzano esercizi di simulazione di scenari o nuove tecniche analitiche per sezionare le montagne di dati contenute nei sistemi IT dell'azienda nel tentativo di individuare possibili scenari futuri.
I top team devono anche promuovere una mentalità globale nell'ambito dello sforzo di sviluppare dirigenti di nuova generazione. Secondo Ana Dutra, CEO della divisione di consulenza sulla leadership e il talent management della società globale di ricerca di personale di profilo esecutivo Korn/Ferry International, in molte organizzazioni una tale mentalità è l'aggiunta più recente alla definizione di manager "ad alto potenziale".
Pur concordando che i viaggi e l'esposizione contano, le persone da noi intervistate non sono d'accordo con l'idea che una mentalità globale sia il frutto di un passaporto consumato. Nel contesto aziendale, il concetto di mentalità globale è stato descritto egregiamente da Anil Garg, capo di HR per l'Asia presso Whirlpool in India: “Se vogliamo parlare anche di una sola caratteristica propria di un leader globale, è l'agilità di apprendimento. Una persona agile in termini di apprendimento può essere collocata in un territorio o in una funzione con cui non ha familiarità e in poco tempo sarà in grado di creare un team, identificare opportunità di business e concludere alleanze strategiche.” In altre parole, una mentalità globale non richiede di essere sempre in giro per il mondo.
Infine, il CEO e il team dirigenziale devono assumersi personalmente la responsabilità di coltivare la nuova generazione di dirigenti globali in modo che anch'essi siano in grado di cambiare prima che inizi la curva discendente. Svariati CEO hanno osservato che il mondo che i loro successori erediteranno sarà straordinariamente complesso e che la leadership globale dovrà essere quindi basata su background ed esperienze ancor più diversificati.
Il responsabile delle risorse umane del gigante delle bevande Diageo, Gareth Williams, ha spiegato che “stiamo facendo passi avanti su come prepariamo il talento locale per ruoli globali, e quindi in potenziali candidati alla successione per i posti chiave. Di conseguenza, nel giro di 5 - 10 anni, i livelli più alti del nostro organigramma dirigenziale apparirà molto diverso da come si presenta oggi.”
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Le tensioni creative insite nella gestione di una multinazionale non diminuiranno molto facilmente. Una chiara determinazione, le persone giuste nella stanza dei bottoni e la capacità di cambiare prima che inizi la curva discendente saranno i tratti caratteristici dei team dirigenziali davvero globali di successo.
Box 1 | Cambio della guardia al Four Seasons
Dopo circa 50 anni al comando, nel 2010 Isadore Sharp, fondatore di Four Seasons Hotels and Resorts, ha lasciato il ruolo di CEO. Sulla scia di questo evento epocale, osserva Nick Mutton, Executive Vice President di Human Resources and Administration, la società alberghiera ha vissuto “un processo di cambiamento da azienda basata sul suo fondatore in cui [Sharp] aveva un controllo totale del processo decisionale, a una nuova struttura basata sulla condivisione delle decisioni.”
Dagli umili inizi di “motel” a Toronto nel 1961, ora Four Seasons gestisce 85 hotel in 35 paesi e ha oltre 35.000 dipendenti sul libro paga. Sono finiti i giorni in cui un dirigente come Mutton poteva, da solo, viaggiare per il mondo per portare la cultura della società in ciascuna sede.
Inoltre, come ci ha detto il Presidente e CEO Kathleen Taylor, l'espansione internazionale ha caricato di nuove complessità la questione stessa della cultura. “Ci siamo resi conto che non si poteva semplicemente trapiantare il modo di fare nordamericano da qualche altra parte,” afferma. “Ci sono sottili differenze su come vengono forniti i servizi, nel modo di rivolgersi alle persone, nell'interazione fra dipendenti e ospiti. Nel nostro settore, è molto importante capire le sfumature culturali di tutti i vari contesti locali.”
La soluzione di Taylor è consistita nel fare in modo che ai vertici ci sia il team giusto, e che i suoi membri collaborino efficacemente per affrontare le problematiche gestionali più pressanti.
Per il team dirigenziale esecutivo di Four Seasons è stato fondamentale accertarsi che le decisioni tattiche non siano d'intralcio per il lavoro strategico. “Abbiamo elaborato una strategia che mira a centralizzare la discussione e il processo decisionale strategici,” precisa Taylor, “decentralizzando tuttavia il lavoro preparatorio, le raccomandazioni strategiche e le decisioni tattiche.”
Cinque commissioni, ciascuna presieduta da un membro del team, hanno la responsabilità di garantire che qualunque decisione debba essere presa, venga presa in fretta, e di stabilire se determinate questioni debbano arrivare sul tavolo del team dirigenziale esecutivo al completo. Questo lascia libero il team stesso di occuparsi delle problematiche di lungo termine che sono fondamentali per il successo futuro della società.
Il team esecutivo fa di tutto per garantire che alla riunione partecipino le persone giuste per prendere le decisioni, organizzando reti e circoli concentrici di decisori per i vari tipi di decisioni dirigenziali. Il responsabile delle risorse umane, Nick Mutton, spiega: “Ora prendiamo le decisioni in modo collaborativo per svariate importati aree di interesse per la società. Prima fra tutte è sempre la crescita professionale dei talenti, perché il nostro business dipende dalle persone per la gestione delle varie sedi in giro per il mondo.”
Le nostre decisioni dirigenziali riguardano le performance di ciascun hotel, lo sviluppo, gli investimenti e l'innovazione a livello mondiale. In questo modo Four Seasons è riuscita a mettere a punto a livello di vertice un decalogo delle responsabilità dirigenziali chiaro salvaguardando l'agilità delle sue reti di dirigenti.
Guardare al futuro — terza caratteristica dei team dirigenziali globali più efficaci — non è facile in una società alberghiera. Come dice Ellen Dubois du Bellay, Vice President di Global Initiatives: “Il nostro settore è governato dal cliente che hai di fronte oggi, dall'azionista che possiede il tuo hotel oggi, e dai risultati trimestrali che si aspettano alla fine di questo mese. Inoltre, questo è uno di quegli ambienti [in cui tutti questi aspetti sono] sempre imprevedibili.” Dubois du Bellay pone l'accento anche sulla difficoltà che ogni azienda globale deve affrontare a causa delle grandi distanze e dei tanti fusi orari diversi: “La difficoltà sta anche nel raggiungere le persone al telefono e coinvolgerle nelle decisioni quando in realtà per loro è un momento della giornata da dedicare alla famiglia o al riposo notturno.”
La capacità di controllare la linea di successione dirigenziale è determinante per la gestione di questa imprevedibilità. Il CEO Taylor sottolinea che “i nostri alti dirigenti provengono da tutte le parti del mondo.” E Mutton aggiunge che la società ha un sistema di talent management che tiene traccia di “chi è pronto, disponibile e in grado di iniziare a occuparsi dei 96 progetti in 37 paesi.”
Con un team agile e dedicato al vertice e una linea di successione dirigenziale ben fornita, Four Seasons si sta preparando ad affrontare le incertezze che il futuro inevitabilmente porterà con sé.
Box 2 | Cucire un patchwork per Kingfisher
Una grande sfida per ogni gruppo di top manager impegnati nella gestione di un'azienda in rapida espansione all'estero consiste nel capire come integrare le attività operative aziendali fortemente disperse in termini geografici. Scoprite come ha fatto la britannica Kingfisher, uno dei più grandi distributori mondiali di articoli per il bricolage.
Il grosso delle vendite di Kingfisher viene realizzato nel Regno Unito, in Irlanda e in Francia, dove la società opera in varia forma attraverso le catene B&Q, Screwfix, Brico Dépôt e Castorama. Essa tuttavia ha punti vendita anche in Cina, Russia, Spagna e Polonia, e fa parte di una joint venture 50-50 con la turca Koç Group. A completare il suo portafoglio, Kingfisher detiene una quota del 21 percento in Hornbach, una società tedesca con 130 negozi fai-da-te in tutta Europa. Nel complesso, Kingfisher ha circa 860 punti vendita in otto paesi dell'Europa e dell'Asia, e nell'ultimo anno fiscale ha realizzato vendite per circa 16,6 miliardi di dollari.
In questo contesto, il team dirigenziale deve integrare le aziende fra di loro, riducendo nel contempo la complessità, soprattutto in relazione al numero di prodotti offerti e al loro approvvigionamento. L'obiettivo principale del team è portare la percentuale di prodotti comuni a tutti i negozi al 50 percento (dal 5 percento di oggi) e semplificare il complesso mix di marchi presenti nei vari punti vendita sostituendoli con un gruppo di “supermarchi” comuni a tutte le sedi.
Il Chief Executive del gruppo, Ian Cheshire, ha iniziato a cucire insieme le varie aziende, un processo che, come egli sa bene, comporterà un cambiamento simultaneo nel modo di pensare e di comportarsi del team dirigenziale al vertice di Kingfisher.
Per esempio, il team è stato riorientato verso obiettivi a livello di gruppo allo scopo di raggiungere una maggiore chiarezza di focalizzazione. Come spiega Cheshire: “Il primo passo del cammino verso una maggiore integrazione è consistito nel creare un gruppo esecutivo che avesse la titolarità dell'intera agenda di attività anziché delle sole responsabilità locali.”
Quando le attività operative in Cina hanno dovuto essere rifocalizzate, per esempio, il gruppo ha agito come un team: “Siamo andati [in Cina] come gruppo per rivedere la strategia, e abbiamo risolto quei problemi collettivamente,” afferma.
Oltre ai cinque membri del gruppo esecutivo di Kingfisher, altri alti dirigenti fanno parte di team cross-funzionali per risolvere i problemi. Cheshire spiega che l'obiettivo è quello di lavorare tramite “reti collettive e intelligenti” su questioni quali l'ottimizzazione della supply chain e lo sviluppo del canale Internet, e che tali reti spesso si sono formate spontaneamente, dando prova così di agilità strutturale.
Queste reti consentono ai dirigenti di prendere decisioni secondo uno stile adeguato al problema in esame — per esempio collaborando strettamente per ridurre la complessità dell'assortimento dei prodotti. Questo approccio sta avendo un impatto anche ai livelli inferiori, come quando i manager regionali francesi andarono in visita alla sede centrale britannica di B&Q, molti di loro per la prima volta. “Era come se stessero incontrando un cugino che non vedevano da tantissimo tempo,” ricorda Cheshire. “Hanno creato una comunità e hanno trasferito pratiche e procedure da un luogo all'altro.”
Kingfisher si sta preparando per il futuro formando nuovi dirigenti provenienti dalle sue attività operative in giro per il mondo. Cheshire rileva i potenziali vantaggi di questo approccio. “Negli ultimi tre anni,” afferma, “abbiamo mescolato sempre di più i componenti del team in modo da godere non solo dei benefici di scala derivanti dall'essere internazionali, ma anche dei benefici della diversità derivanti da punti di vista ed esperienze differenti.”
Mentre Kingfisher intensifica gli sforzi per crescere sempre di più nel mondo, la speciale attenzione dedicata alla riduzione della complessità e all'evoluzione di dirigenti di nuova generazione di provenienza diversa dalla base tradizionale delle attività operative sarà fondamentale per il suo successo.
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Gli autori
Robert J. Thomas è Executive Director dell'Accenture Institute for High Performance. È autore o coautore di sette libri sulla leadership e il cambiamento organizzativo, fra cui Crucibles of Leadership: How to Learn from Experience to Be a Great Leader (Harvard Business Press, 2008), The Talent Powered Organization (Kogan Page, 2007) e The Organizational Networks Fieldbook (Jossey-Bass, 2010). Vive a Boston, e scrive spesso per Outlook.
Joshua B. Bellin è Research Fellow presso l'Accenture Institute for High Performance di Boston. I suoi scritti sono apparsi in numerose pubblicazioni, fra cui Wall Street Journal, MIT Sloan Management Review e Journal of Business Strategy. Si dedica a problematiche connesse alla globalizzazione, quali ad esempio i modelli operativi delle multinazionali.
Claudy Jules vive a Washington, DC, ed è Senior Principal presso Accenture Management Consulting. Uno dei migliori architetti dell'offerta di soluzioni di sviluppo e valutazione del personale a profilo esecutivo della società, Jules lavora con i top team per affrontare le loro sfide organizzative e rafforzare le capacità di leadership.
Nandani Lynton è professoressa presso la China Europe International Business School (CEIBS) di Shanghai, dove si dedica a questioni di leadership globale. Gli scritti pubblicati sono comparsi su Harvard Business Review, Organizational Dynamics, Businessweek.com e in altre sedi.
Letture di approfondimento
“Tratti differenti: Come gestire una forza lavoro globale” Outlook 2011, n. 2
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