Milano 17 febbraio 2011 - Un modello integrato nella gestione di grandi operazioni M&A garantisce migliori performance finanziarie con una riduzione dei costi del 20% e un EBITDA tra il 26 e il 28%: è quanto emerge dallo studio “Post – M&A Performance in the European Utilities Sector” di Accenture e Agici che mette a confronto i modelli di gestione del Post-M&A di 9 utility europee e 3 italiane*.
“Calo della domanda energetica, volatilità dei prezzi dell’energia e difficile ripresa dei mercati finanziari sono solo alcuni degli elementi che, oggi, rendono il tema dell’efficienza centrale nel mercato europeo delle utilities”. Afferma Claudio Arcudi, Managing Partner di Accenture Responsabile del settore Utility Italia. “Terminata la grande ondata di aggregazioni degli ultimi dieci anni, molte utilities si trovano a dover gestire una fase complessa di transizione nella quale riorganizzare il proprio business e decidere quale modello di gestione adottare al fine di massimizzare le sinergie ottenibili dalle operazioni di M&A.”
“Una gestione inadeguata di tale processo di riorganizzazione - afferma Andrea Gilardoni Presidente di AGICI Finanza d’Impresa e docente dell’Università Bocconi - espone gli operatori al rischio di duplicare funzioni aziendali e quindi costi in un contesto macroeconomico che impone una crescente attenzione all’efficienza. L’implementazione di un modello di gestione integrato, tuttavia, necessita di tempo e deve fare i conti con importanti barriere quali una presenza geografica internazionale particolarmente estesa o un modello di business diversificato. Ciò spiega per quale motivo, ad oggi, solo metà delle aziende da noi osservate ha adottato un modello di gestione completamente integrato, caratterizzato cioè da un elevato potere di indirizzo della holding e da una soddisfacente integrazione di tutte le funzioni aziendali.”
L’analisi di Accenture-Agici identifica le aree chiave sulle quali far leva per implementare un modello di integrazione ideale: procurement, risorse umane, gestione degli investimenti e gestione del parco impianti.
Per le attività di Procurement l’analisi evidenzia come un modello completamente integrato garantisce fino al 20% di risparmio sui costi. Una vasta presenza internazionale e una maggiore diversificazione delle attività costituiscono le principali barriere all’integrazione. Nonostante tali difficoltà, le realtà aziendali più complesse (multinazionali, multiutility), dichiarano di voler adottare un modello di gestione degli acquisti più integrato.
La funzione Human Resources ricopre un ruolo centrale prima, durante e dopo un M&A, non tanto per i recuperi di efficienza ottenibili dall’integrazione della funzione, ma per il contributo che essa offre nell’introdurre e nel gestire il cambiamento nei diversi livelli dell’organizzazione.
La maggioranza delle aziende analizzate si è espressa per un modello con una forte potere di indirizzo della holding, ma con un moderato livello di integrazione operativa delle funzioni operative. Ciò è spiegato dalla presenza di barriere all’integrazione in alcuni casi invalicabili, soprattutto per le funzioni di natura amministrativa (si pensi, ad esempio, alla funzione payroll nel caso di M&A di carattere internazionale). Lo studio evidenzia, tuttavia, come sia prioritaria l’integrazione di alcune funzioni di rilevanza strategica quali ad esempio: top management recruiting, resource planning, international assignments, career progression planning, talent management, turnover management e il l’attività di training.