Sony Europa: un equipo sólido para una marca líder

Sergi García, vicepresidente de Recursos Humanos de Sony Europa

El mercado de la electrónica y la tecnología cambia sus reglas a una velocidad sin precedentes, algo a lo que Sony, uno de sus principales actores, no puede permanecer ajeno y ante lo que emprende un proceso de transformación dirigido a responder a la nueva demanda que presenta el consumidor, dirigida a obtener no solo productos diferentes, sino también una experiencia y un modelo de relación distintos a través de una mayor diversidad de canales. En este proceso de transformación que emprende Sony, el área de recursos humanos desempeña un papel fundamental.


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Con el propósito de continuar ostentando una posición líder en el mercado, potenciar su imagen de marca y adaptarse lo antes posible a las nuevas y cambiantes circunstancias, Sony aborda un programa de transformación que responde a la necesidad de satisfacer las nuevas exigencias del mercado y del cliente final.

A la pregunta de qué es lo que el cliente desea y espera, Sony ofrece una respuesta basada en dos pilares fundamentales. El primero está relacionado con la dimensión externa, es decir, con la estrategia de negocio, que debe adaptarse para ofrecer al cliente final productos y servicios diferenciados, que aporten la máxima calidad y algo más que los de la competencia. El segundo pilar de esta estrategia es alinear la organización partiendo de una misión dirigida hacia ese objetivo y trabajando con una cultura común y unas habilidades, unos procesos y unas herramientas compartidos.

Un cambio cultural

Estar a la altura de las exigencias del mercado implica, por tanto, la necesidad de adaptarse también internamente, estableciendo una estrategia que indique de qué forma se quieren hacer las cosas y cómo se va a organizar el trabajo, de modo que el negocio se vea apoyado e impulsado desde dentro.

En este sentido, Sony aborda un proyecto de cambio organizativo y cultural en toda Europa con el objetivo común de aportar el máximo valor al negocio.

Este enfoque incluye el paso desde un modelo de organización dotado de una central, focalizada después en diez agrupaciones regionales distintas en cada uno de los países donde está presente, hacia un modelo paneuropeo en el que se respeten las especificidades locales que sean de obligada observancia, al tiempo que se procure una mayor eficiencia a la organización, se eviten las duplicidades y se aprovechen las oportunidades de mejora derivadas de una organización a escala regional europea.

El concepto de paneuropeización en Sony comienza en primera instancia por las funciones de soporte, que son las finanzas, la informática y la logística, para dar paso posteriormente a la función de recursos humanos, encargada de acompañar a las primeras en su transformación antes de abordar la suya propia.

Un solo equipo: Recursos Humanos Europa

Una vez adaptadas las funciones de soporte a la nueva realidad de la empresa, se aborda la transformación del área de recursos humanos para reunir a los profesionales en una sola división donde antes existían diez; con ello se busca prestar un servicio optimizado y de calidad a todos los profesionales de Sony Europa.

Consciente de que Europa está formada por un conjunto de países con idiomas y culturas heterogéneos, con especificidades locales que no se pueden obviar, como es el caso de la legislación aplicable, el objetivo de Sony Europa consiste en dotarse de una cultura corporativa que englobe una forma común de hacer las cosas y de organizarse en todos los países que la integran.

Con el fin de prestar un servicio de calidad a todas las personas que trabajan en Sony Europa, se decide poner en marcha un centro de servicios compartidos con una doble función: la primera, de índole transaccional, con un call-center y un portal para preguntas de los empleados, con procesos y respuestas claramente definidos; y la segunda, integrada por especialistas en diversas materias que ofrecen soluciones a los profesionales de Sony.

La visión

¿De qué forma puede la función de recursos humanos aportar verdadero valor al negocio? Tras considerar diversas opciones, el esquema seleccionado consta de tres puntos clave.

El primero de ellos consiste en la responsabilidad de crear de forma proactiva una cultura determinada para la corporación. Aquí se definen aspectos tan importantes como el tipo de liderazgo, de comunicación y de innovación que se quieren potenciar internamente, el contexto adecuado para que todo ello surja y la organización interna del trabajo, que influyen directamente en la creación de valor para el negocio.

Sony se decanta por un tipo de liderazgo denominado trascendente, por el cual cada uno de los profesionales es responsable de motivar a los demás, estén o no a su cargo, haciéndoles comprender que su trabajo los trasciende y que impacta en otros. Esta es sin duda una fuerza mucho más convincente que la que proviene de las motivaciones extrínseca e intrínseca. El estilo de comunicación, que viene muy marcado por el tipo de liderazgo, es abierto, directo y permanente, y no solo se centra en aspectos de tipo financiero, sino que también se dirige al establecimiento de valores corporativos en los que es necesario trabajar de forma continua.

En lo que respecta a la innovación, Sony no se contenta únicamente con dotar de libertad a sus profesionales; además les proporciona toda la información necesaria para que sean capaces de innovar e introducir mejoras en sus respectivos puestos de trabajo. La comunicación y la información son así fundamentales, ya que, una vez puesto en marcha el modelo paneuropeo, todas las divisiones de Sony podrán acceder a los recursos, la información y las soluciones de problemas ya solventados y dedicar así el tiempo a cuestiones que aporten verdadero valor para el negocio.

El segundo punto está dedicado exclusivamente al talento, un activo escaso que es necesario cuidar y trabajar de un modo especial. En este terreno se ha producido un cambio de 180 grados en los últimos años: antes eran los empleadores los que marcaban las reglas de juego, mientras que ahora es el talento el que demanda ciertas condiciones a la empresa para ponerse a su servicio. La gestión de este bien escaso debe ser, por tanto, adaptada a esta nueva realidad, un testigo que Sony ha recogido al estar comprometida activamente en continuar siendo un lugar de atracción y retención del talento, creando para ello el contexto para su detección y su desarrollo. Desde el momento en que no todo el mundo contribuye de igual forma al desarrollo del negocio, el «café para todos» deja de ser válido; cada tipo de talento requiere un desarrollo lo más personalizado posible.

El tercer punto concierne a la parte más clásica de recursos humanos, que está relacionada con los sistemas, los procesos y las herramientas.

A pesar de que los tres puntos que componen la visión cuentan con la máxima prioridad, el programa de transformación de recursos humanos comenzó por este último, ya que se trata de un requisito previo e imprescindible para conseguir una verdadera cultura corporativa.

Accenture nos ha ayudado en este campo, en el que no solo ha demostrado ser un gran conocedor del mercado y las tendencias, sino que también ha hecho gala de una gran profesionalidad y rigor. Gracias al método de trabajo conjunto, en el que participan profesionales de ambas organizaciones con el mismo grado de involucración, se está desarrollando una gran labor –a pesar de la complejidad del proyecto–, al tiempo que se minimizan las posibilidades de fracaso.

Al servicio del negocio y del cliente interno

Una vez finalizada la fase más técnica, el área de recursos humanos dirige sus próximos pasos hacia la creación de verdadero valor para el negocio, que incluye la configuración de una cultura común para Sony Europa y la gestión activa del talento. Se trata, en definitiva, de crear un entorno en el que las personas se encuentren lo más satisfechas posible pues de su satisfacción dependerán los buenos resultados.

Para apoyar el programa de transformación de Sony Europa, romper las inercias del pasado en cuanto a la forma de trabajar, sobre todo de los profesionales que más tiempo llevan en la empresa, y quebrar la natural resistencia al cambio, la comunicación ha sido, es y continuará siendo el motor y canal fundamental para demostrar la necesidad de los cambios introducidos, involucrar a todos los profesionales y apoyarlos para garantizar una temprana adaptación. La franqueza y la transparencia han venido acompañadas desde los primeros pasos por el apoyo de la dirección de la empresa, sin el cual una transformación de tal envergadura carecería de sentido.

De cara a asegurar los próximos desarrollos, la comunicación vendrá unida a programas de formación para los profesionales de recursos humanos y para el resto de los clientes internos, porque solo el entrenamiento llevará a un correcto y profundo aprendizaje.

Con esta transformación, Sony Europa dispondrá de una función de recursos humanos dedicada a ofrecer servicio a todos los países de la zona, y su modelo de organización, centrado en la motivación trascendente del cliente interno, estará completamente alineado con la nueva realidad del mercado y las necesidades del negocio.



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