Estrategia: anticipación, planificación, ejecución

Estrategia: anticipación, planificación, ejecución


La sismología no es una de las competencias básicas de la empresa UPS. No obstante, cuando el volcán islandés entró en erupción en la primavera del 2010, el centro de distribución europeo de este operador logístico y de paquetería, que clasifica hasta 110.000 paquetes por hora, fue capaz de gestionar esta disrupción.

Durante años, a UPS le ha preocupado el funcionamiento de sus operaciones europeas en caso de que un ataque terrorista cerrara o paralizara su centro de distribución de Alemania. Los equipos de alta dirección habían llevado a cabo detallados ejercicios de planificación. Por tanto, cuando el volcán del glaciar Eyjafjalla empezó a arrojar ceniza, UPS fue capaz de resolver el problema.

UPS es un ejemplo de las empresas con visión de futuro que ponen el foco en la agilidad estratégica. Estas empresas ágiles destacan en tres dimensiones estratégicas y actúan sobre las tres de forma simultánea.

Percibir el cambio
La primera clave para la agilidad estratégica es la anticipación. A pesar de que las empresas destacadas desarrollan una capacidad mayor en materia de percepción del mercado –y utilizan herramientas y capacidades analíticas para desarrollar conocimientos prácticos a partir de lo que perciben–, muchas de ellas siguen teniendo un amplio margen de mejora.

Esto es especialmente aplicable al análisis de datos sobre la demanda y no hay un lugar en el que se vea más claro que los mercados emergentes. De hecho, muchas multinacionales occidentales tienen que esforzarse más para detectar los cambios en los comportamientos y las necesidades de los consumidores de clase media en países como Brasil e Indonesia. Además, esas empresas deben progresar a la hora de detectar la aparición de nuevos competidores. También han de mejorar en la interpretación de las maniobras de política y regulación y a la hora de diferenciar cuáles de ellas pueden crear nuevas oportunidades y cuáles plantean nuevas amenazas.

Sin embargo, las organizaciones realmente ágiles son conscientes de que esa información, esos datos y ese conocimiento se deben convertir en acciones que puedan ser comprendidas y puestas en práctica en toda la organización. Por ejemplo, en el sector de las ciencias de la vida, los proyectos de «planificación de opciones» de última generación cada vez se utilizan más para superar los ejercicios de planificación de opciones competitivas típicos del sector, que no tienen debidamente en cuenta la mayor incertidumbre a la que se enfrentan.

De hecho, la planificación de opciones se está convirtiendo con rapidez en un método utilizado habitualmente en sesiones con pizarras interactivas por los directivos de sectores diversos para concretar las mejores opciones frente a situaciones nuevas. «Nuestro sector sigue cambiando –explica un alto directivo del sector de las telecomunicaciones–. Están apareciendo nuevos competidores y modelos de negocio y se producen nuevas adquisiciones y alianzas. Por tanto, tenemos que estar preparados para responder. Debemos examinar las posibles opciones con el fin de identificar los problemas y preparar los argumentos con antelación; no disponemos de tiempo para hacerlo en el momento en el que tenemos que actuar».

En el fondo, la agilidad estratégica es un concepto relativo. Su valor se aprecia en la capacidad de la organización para superar a sus rivales mediante una ejecución consistente. Aborda de lleno el modo en el que una empresa decide cómo utilizar sus recursos esenciales: su dinero y sus personas.

La puesta en práctica es una parte esencial de la visión holística de la agilidad estratégica adoptada por las empresas líderes, que perfeccionan constantemente su capacidad de trasladar los recursos allí donde serán más efectivos. Saben cuándo poner freno a los proyectos cuya repercusión en el rendimiento general está disminuyendo y cuándo pisar el acelerador en aquellos que prometen un mayor impacto. En la práctica, están institucionalizando su aprendizaje a partir tanto del éxito como del fracaso.

Enfoque fluido
Algo implícito al perfeccionamiento y el aprendizaje constantes es la idea de que la agilidad estratégica es una característica contraria a las normas culturales en muchas grandes organizaciones, en las que con frecuencia existe la tentación de acaparar recursos para consolidar el poder. Las empresas que son capaces de aplicar enfoques más fluidos para la asignación de recursos son las que están mejor situadas para abordar la incertidumbre y el cambio.

La empresa estadounidense Danaher es un ejemplo de compañía que mantiene la flexibilidad gracias a la utilización de una combinación de modelos de negocio para la gestión de una cartera de actividades en constante cambio. Este grupo altamente diversificado –sus ingresos del 2011 ascendieron a más de 16.000 millones de dólares, con operaciones en más de 125 países y productos que abarcan desde analizadores de gases en la sangre hasta microscopios– es una de las empresas con mayor actividad compradora del mundo, con una media de más de catorce adquisiciones al año en los últimos tiempos.

Su Danaher Business System, un modelo que ha evolucionado desde una iniciativa de fabricación optimizada hasta convertirse en un enfoque exhaustivo de gestión, opera en dos modalidades. En la de gestión diaria, la estandarización de procesos y la eficiencia en toda la empresa vienen respaldadas por la eliminación de residuos. En la segunda –implantación de políticas– se establecen unas metas muy exigentes a los directivos, relacionadas con la innovación de la línea de productos o la expansión geográfica, que garantizan que Danaher busca constantemente el crecimiento sostenible.

El aspecto dinámico de la agilidad estratégica se extiende más allá de los límites corporativos convencionales. Muchas empresas destacadas se están replanteando, por ejemplo, las relaciones con las organizaciones de sus clientes y proveedores, lo que les proporciona opciones adicionales al redefinirlas y convertir a competidores tradicionales en potenciales socios, o a algunos de sus proveedores y clientes en rivales. Los «ene-amigos» y los «coo-petidores» forman parte de su ecosistema corporativo.

Por ejemplo, los líderes del sector de la automoción saben que es importante ser capaz de disponer de recursos flexibles en la parte superior e inferior de la cadena de suministro. Uno de los motivos por los que el sector del automóvil alemán logró salir de la reciente recesión con una posición tan sólida fue que las empresas ajustaban continuamente las condiciones de pago para los componentes y adaptaban los acuerdos de trabajo a corto plazo a medida que oscilaba la demanda de vehículos. De esta forma, las pequeñas y medianas empresas de las que dependían no se vieron forzadas por la rápida contracción de la demanda experimentada en el 2009.

Cuando más eficaz resulta la agilidad estratégica es cuando una organización convierte la información estratégica en oportunidades, con guías claras para tomar decisiones y con la voluntad de asignar los recursos más adecuados para generar constantemente resultados excelentes.

 

Acerca del autor
Mark Spelman, es director gerente de Accenture Strategy y responsable del Accenture Institute for High Performance.

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