¿Quién dice que las fusiones y adquisiciones no crean valor?

¿Quién dice que las fusiones y adquisiciones no crean valor?


Abril 2012

La idea convencional de que la mayoría de las adquisiciones destruyen valor tal vez se haya quedado obsoleta. Nuestra investigación más reciente revela que las tasas de éxito de las fusiones y adquisiciones han aumentado y que las empresas del cuartil superior –y muchas veces incluso las del cuartil medio– pueden generar grandes cantidades de valor para el accionista en cualquier sector o región y en cualquier momento del ciclo económico.

A pesar de la incertidumbre que experimentan los mercados globales, las fusiones y adquisiciones reaparecieron en el 2011, tras su gran recesión dos años antes. En la actualidad, a medida que el mercado se recupera, tanto los compradores estratégicos como los financieros están analizando formas de convertir en crecimiento rentable las grandes cantidades de efectivo que se han quedado ociosas debido a la recesión económica.

Sin embargo, teniendo en cuenta la bien documentada lista de acuerdos fallidos, ¿deberían las fusiones y adquisiciones ser la estrategia de crecimiento preferida?

El consenso derivado de una serie de estudios centrados en las fusiones y adquisiciones que se llevaron a cabo durante la década de los noventa y con anterioridad parece indicar que no. Por medio de diversos enfoques cuantitativos, estos análisis han establecido la tasa de fracaso de las fusiones en el 70 % y, en algunos casos, incluso en el 90 %. Sin embargo, a pesar de que está claro que los acuerdos de fusiones y adquisiciones han destruido valor la mayoría de las veces, las corporaciones y las firmas de capital privado han llevado a cabo acuerdos de este tipo con cifras cada vez mayores desde el 2002 hasta el 2007, año en el que se batieron todos los récords, antes de la crisis económica.

¿Es posible que estos experimentados compradores estuvieran equivocados? Lejos de ser imprudentes, iban por buen camino. De hecho, el estudio de Accenture sobre acuerdos entre los años 2002 y 2009 (que también tiene en cuenta las consecuencias financieras de los acuerdos hasta el 2011) indica que el 58 % de las fusiones y adquisiciones llevadas a cabo durante ese período en realidad sí crearon valor. En nuestra opinión, ese valor se debió a varios factores.

Por otra parte, este no es el único mito desmontado por nuestros análisis. Muchas otras creencias comunes sobre las fusiones y adquisiciones también se están poniendo en cuarentena.

De hecho, nuestra investigación indica que las empresas pueden crear un gran valor para el accionista en cualquier sector o región, en cualquier momento del ciclo económico y utilizando diversas opciones de financiación.

 

Mito: la oportunidad lo es todo

Si bien la oportunidad en un acuerdo puede resultar de vital importancia, nuestros análisis revelan, no obstante, que el éxito de las fusiones y adquisiciones es posible para las empresas del cuartil superior –e incluso para las del cuartil medio en la mayoría de los sectores– en cualquier momento del ciclo macroeconómico. Hemos visto ejemplos de éxito en el punto más bajo del último ciclo económico y también durante su punto más alto. Asimismo, hemos descubierto ejemplos de acuerdos que han destruido valor en la parte superior y en la parte inferior del ciclo. Clic para ver más grande
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Al mismo tiempo, resulta que el éxito de las fusiones y adquisiciones no guarda gran relación con el movimiento del mercado de valores en general. Los compradores inteligentes pueden crear un valor excepcional prácticamente en cualquier momento y en cualquier lugar.

 

Mito: el sector no importa

Si los factores esenciales del éxito de las fusiones y adquisiciones se pueden aplicar en diferentes sectores, entonces el sector en cuestión no debería importar. Y, sin embargo, esta afirmación no es correcta. El hecho de que un sector se encuentre o no preparado para el crecimiento resulta estar muy relacionado con su capacidad para crear valor por medio de fusiones y adquisiciones.

Nuestra investigación muestra una amplia variedad de posibilidades de creación de valor en todos los sectores, desde un rendimiento medio total para los accionistas de un 25 % para acuerdos en banca y mercados de capitales hasta un desalentador 23 % negativo en comercio minorista y servicios (véase el recuadro). Aunque las dinámicas competitivas de los dos sectores pueden parecer aparentemente similares –ambos tienen establecimientos físicos y ambos se están trasladando a interacciones con sus clientes basadas en la Red–, el factor relevante que puede explicar por qué los bancos han tenido éxito en la creación de valor y los minoristas no tal vez sea su punto de vista con respecto al crecimiento.

Por una parte, los banqueros llevaron a cabo de forma implacable operaciones de adquisición y consolidación entre los años 2002 y 2009, con lo que generaron más volumen de fusiones y adquisiciones que cualquier otro sector, mientras los consumidores de todo el mundo valoraban las marcas bancarias asentadas (no parece que la crisis financiera que estalló en el 2008 haya acelerado significativamente la consolidación en el sector). Los acuerdos transfronterizos, como la adquisición por parte del Royal Bank of Canada del RBTT Financial Group y la adquisición por parte del Erste Group Bank, con sede en Viena, de una importante participación en la Banca Comerciala Romana, tuvieron especial éxito a la hora de aportar marcas estables de confianza y capacidades globales a los consumidores de las economías emergentes. Clic para ver más grande
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Por otra parte, los minoristas fueron cortos de miras y adoptaron un punto de vista introspectivo. Destacadas empresas han padecido problemas bien documentados al tratar de introducirse en nuevos mercados para lograr crecimiento. Como resultado, del 2002 al 2009, ninguno de los 500 acuerdos más importantes en el sector minorista de mercados emergentes fue protagonizado por compradores de economías desarrolladas. El sector también es importante, ya que los menos concentrados suelen crear más valor con las fusiones y adquisiciones que los más sólidamente concentrados, según el índice Herfindahl-Hirschman. Nuestros descubrimientos muestran que esta relación es bastante endeble; al fin y al cabo, tanto la banca como la venta minorista están relativamente fragmentadas. No obstante, es posible que hubiéramos encontrado más pruebas de esta tendencia si no hubiéramos limitado nuestra investigación a los 500 acuerdos más importantes.

Como han indicado otros investigadores con anterioridad, los sectores menos concentrados ofrecen a los potenciales compradores un entorno con abundantes objetivos en el cual pueden encontrar y adquirir empresas más pequeñas e idóneas para satisfacer sus criterios de selección exactos; esta ventaja queda un tanto mitigada si el comprador está decidido a llevar a cabo un gran acuerdo. Además, estos estudios han indicado que los sectores menos concentrados suelen ser menos maduros y estar menos regulados que los sectores más concentrados, por lo que resulta más fácil efectuar el cambio durante la crucial fase de integración.

Acerca de la investigación

Hemos examinado los 500 mayores acuerdos de fusiones y adquisiciones efectuados en todo el mundo por empresas compradoras que cotizaban en bolsa entre el año 2002 y septiembre del 2009 y posteriormente hemos examinado su rendimiento financiero dos años después del anuncio del acuerdo, hasta septiembre del 2011. Utilizamos como medida del éxito el rendimiento total para el accionista (TRS) –el cambio neto de valor de la cotización a lo largo un período de tiempo, incluidos los dividendos– en relación con un índice sectorial de Standard & Poor’s (S&P). Aunque somos conscientes de que no existe una única manera correcta de medir el rendimiento, el TRS ofrece una perspectiva objetiva, cuantificable y al nivel de la calle del éxito de un acuerdo.

Medimos el TRS de la empresa compradora en relación con el índice de su sector 24 meses después de la fecha de anuncio del acuerdo. Esto nos permitió captar la repercusión de la integración de la empresa adquirida y los beneficios a largo plazo de la adquisición. Nos ha parecido que este método era mejor desde el punto de vista de la repercusión real que otras alternativas, como la simple medición de la perspectiva inicial del mercado respecto a la promesa del acuerdo basada en las oscilaciones de la cotización a corto plazo.

Somos conscientes de que son muchos los factores que pueden influir en el rendimiento de la cotización de las acciones de una empresa en comparación con empresas similares de su sector a lo largo de 24 meses. Sin embargo, por lo que respecta a grandes acuerdos de fusiones y adquisiciones, la experiencia de Accenture es que los avances y los resultados del programa de integración son, con diferencia, los principales inductores del rendimiento del TRS.

Elegimos el período de 24 meses porque la experiencia de Accenture indica que ni siquiera las mayores adquisiciones necesitan más tiempo para llevar a cabo la integración. Además, la investigación revela que el mercado no suele valorar las sinergias captadas después del segundo año de un acuerdo.

El examen de acuerdos anunciados entre el 2002 y septiembre del 2009 nos permitió analizar un ciclo macroeconómico completo, desde el punto máximo hasta el mínimo. Nuestro punto de partida fue la leve recesión que terminó en el 2002, mientras que nuestra referencia final fue el punto mínimo de la gran recesión en el 2009. Como medimos el éxito de un acuerdo basándonos en su TRS 24 meses después del anuncio, los acuerdos anunciados con posterioridad al 2009 no habrían encajado con ese criterio en el momento de la publicación de este estudio.

Nuestro análisis se limitó a este período de casi siete años para observar el rendimiento de las fusiones y adquisiciones del mundo globalizado actual y los expertos profesionales de hoy en día. También quisimos seleccionar un período durante el cual las repercusiones de las nuevas tecnologías, como las herramientas de productividad personal y los teléfonos inteligentes, estuvieran ya perfectamente asentadas. En otras palabras, no queríamos que la creciente adopción de los teléfonos móviles o Internet de finales de la década de los noventa introdujera un sesgo potencial en la medición y explicación de las mejoras históricas de las tasas de éxito de las fusiones y adquisiciones.

Por último, optamos solo por los 500 mayores acuerdos para ese estudio porque este tipo de transacciones representan el riesgo más alto de «apuesta empresarial» para los adquirentes y las carreras profesionales de sus directivos. Únicamente los acuerdos de ese tamaño son suficientemente grandes y exhaustivos y afectan al destino general de la empresa adquirente lo suficiente como para ser entendidos a partir de un análisis a largo plazo del TRS.

 

Mito: el tamaño importa

Cuanto mayor es el acuerdo, mayor es el rendimiento. En realidad, normalmente suele ocurrir justo lo contrario: los acuerdos más pequeños, en la práctica, ofrecen mejores resultados que los grandes. Esto probablemente se debe a que los acuerdos pequeños minimizan una serie de riesgos, como los derivados de generar coordinación en la dirección y el consejo respecto al acuerdo o guardar el secreto para mantener al margen a otros posibles «pretendientes». Además, en los acuerdos más pequeños también suele resultar más fácil llevar a cabo el proceso de due diligence y movilizar los recursos necesarios para gestionar los complejos esfuerzos de integración de la fusión.

Los acuerdos más importantes pueden representar también un alejamiento significativo de la actividad y la estrategia básicas de la empresa y, por tanto, plantear riesgos mayores. En pocas palabras, un proyecto ambicioso de fusión y adquisición puede distraer y consumir los recursos incluso de las empresas compradoras más grandes y capaces. Incluso en nuestro conjunto de datos de acuerdos de más de 2.000 millones de dólares, descubrimos que los acuerdos de menos de 20.000 millones de dólares dieron un resultado significativamente mejor que los más grandes (véase el recuadro). Clic para ver más grande
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Es cierto que, incluso entre los acuerdos más grandes, las empresas del cuartil superior siguen creando valor –aunque a duras penas, generando pocas victorias suficientemente importantes para justificar el esfuerzo y el riesgo–. Hay que reconocer que poco más de treinta acuerdos superaron los 20.000 millones de dólares, por lo que nuestra muestra es reducida; no obstante, el descenso del rendimiento fue notable.

Si hablamos del tamaño de la entidad compradora, también es mejor cuanto más pequeño sea. Nuestra investigación confirma estudios anteriores que revelaban que el éxito de las fusiones y adquisiciones favorece a los compradores pequeños. De hecho, descubrimos que los acuerdos de fusiones y adquisiciones de adquirentes de elevada capitalización –empresas con una capitalización de mercado superior a los 100.000 millones de dólares– en realidad destruyeron valor durante un período en el cual lo normal era crearlo.

Algunos observadores han sostenido que las grandes empresas obtienen un rendimiento deficiente en las fusiones y adquisiciones en comparación con las empresas más pequeñas porque carecen de la agilidad y el enfoque necesarios para efectuar las adquisiciones adecuadas o para integrarlas con éxito. También se cree que los compradores grandes padecen de forma desproporcionada la descoordinación de los incentivos de los directivos, ya que la retribución de su equipo de gestión con frecuencia está basada en gran medida en el crecimiento (que incluye el crecimiento mediante adquisiciones).

A pesar de la llegada de gobiernos corporativos más transparentes, la prevalencia de equipos internos especializados en fusiones y adquisiciones y la divulgación de los factores esenciales para el éxito por parte de los profesores de las escuelas de negocios y los consultores (véase el recuadro), parece que los compradores grandes aún extraen valor de las fusiones y adquisiciones de manera menos fiable que los compradores más pequeños.

Para ser justos, hay que señalar que los compradores de capitalización elevada representan una parte desproporcionadamente grande de los acuerdos importantes –de más de 20.000 millones de dólares– y que estos acuerdos pueden resultar muy complicados a la hora de crear valor.

¿Qué hay detrás de las mayores probabilidades de éxito?

Nuestra hipótesis es que las tasas de éxito de las fusiones y adquisiciones –de las tasas de éxito del pasado, de entre el 10 % y el 30 %, a las tasas de éxito que hallamos durante el período 2002-2009, del 58 %– están aumentando por varias razones.

En primer lugar, es posible que la presencia de consejos de administración más comprometidos esté obligando a las empresas compradoras a hacer los deberes de manera más concienzuda y a dar cuenta del éxito utilizando mediciones cuantitativas contrastadas.

En segundo lugar, tal vez las singulares circunstancias que se produjeron durante el período 2002-2009, como el rápido crecimiento de China o la burbuja económica, hayan inclinado los resultados en una dirección positiva.

Y, en tercer lugar, los compradores destacados están prestando más atención a las listas de factores de éxito de la integración de fusiones y adquisiciones divulgadas por los principales profesores de escuelas de negocios y por las empresas de consultoría. Están reclamando la participación de los líderes de las unidades de negocio desde las primeras etapas del proceso para realizar un examen y un perfil de los objetivos de adquisición adecuados y para descubrir de antemano el potencial de creación de valor o sinergias de un acuerdo. Estos líderes están comprobando sus hipótesis de manera explícita durante la fase de due diligence y aplicando los factores esenciales del éxito de la integración de la fusión (véase el recuadro). Es más frecuente que aborden las fusiones y adquisiciones como un proceso holístico, designando a un único responsable «de extremo a extremo» del resultado, que cuenta a lo largo de todo el camino con el apoyo de expertos en el proceso. De esta manera pueden evitar los ineficientes traspasos de responsabilidad y de información entre las diferentes fases del ciclo vital de las fusiones y adquisiciones.

 

Mito: todos los objetivos estratégicos de las fusiones y adquisiciones son iguales

Nuestra investigación indica que un enfoque claro centrado en el crecimiento conduce al éxito en las fusiones y adquisiciones. Y, si bien es cierto que las empresas pueden añadir valor mediante las fusiones y adquisiciones en cualquier momento del ciclo económico, la mejor oportunidad de crear valor para el accionista se produce cuando los líderes actúan durante el ascenso hasta la cima de un mercado alcista, no cuando el mercado está cayendo al mínimo ni en las fases iniciales de una recuperación económica.

Con gran diferencia, los mejores años para llevar a cabo adquisiciones con creación de valor en relación con un índice sectorial fueron los años de «ascenso» del 2003 al 2005, cuando el TRS medio de nuestro conjunto de datos de compradores superó el rendimiento de esos años en los índices sectoriales S&P respectivos, como mínimo, un 13 % (véase el recuadro). Clic para ver más grande
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Podemos hacer conjeturas sobre los motivos por los que estos años propiciaron un éxito tan espectacular en la creación de valor para el accionista mediante las fusiones y adquisiciones. Fueron los años centrales de la economía de la burbuja, caracterizada por una demanda exagerada y un crédito más barato de lo normal. En este tipo de entorno, las posibilidades de éxito de una empresa en el mercado pueden aumentar de manera exponencial. Clic para ver más grande
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Además, durante estos años, los precios subyacentes de la energía y las materias primas fueron relativamente bajos en comparación con los posteriores picos máximos del 2007 y del 2008. Energía y materias primas más baratas significan costes más bajos y resultados financieros más sólidos, lo cual, a su vez, puede servir para que incluso inversiones cuestionables resulten positivas.

Por el contrario, los peores momentos para la creación de valor de las fusiones y adquisiciones fueron el año de lenta recuperación del 2009 y el pico máximo del ciclo macroeconómico en el 2007, cuando el TRS medio de las grandes adquisiciones anunciadas en esos años cayó a un –5 %. De hecho, hemos descubierto que los tres sectores que destruyeron valor con las fusiones y adquisiciones entre el 2002 y el 2009 (venta minorista, energía e infraestructuras y transporte) vivieron grandes acuerdos inoportunos en el pico máximo del ciclo, en el 2007.

Por ejemplo, en el sector de las infraestructuras y el transporte, una fusión multimillonaria efectuada en el Reino Unido resultó desastrosa para los accionistas, ya que supuso arriesgarlo todo en el mercado de la vivienda residencial en la cúspide de la burbuja inmobiliaria. En el sector minorista y de servicios de Australia, se llevó a cabo una importante adquisición en un momento igualmente inoportuno, en el punto máximo del ciclo, en el 2007. Supuso la consolidación de los principales minoristas del bricolaje doméstico precisamente cuando tanto el gasto de los consumidores como el valor de la vivienda empezaban a caer en picado.

Por último, en el sector energético, algunos compradores estadounidenses llevaron a cabo varios acuerdos para aprovechar los elevados precios del petróleo del 2007; esos acuerdos ocuparon un lugar destacado en los registros generales de destrucción de valor mediante fusiones y adquisiciones del sector.

 

Mito: sigue siendo una maniobra propia de mercados desarrollados

Incluso en años mediocres como el 2007, las empresas del cuartil superior se las arreglaron para crear valor. No obstante, ¿por qué el rendimiento de las fusiones y adquisiciones en el año de leve recuperación del 2002 fue peor que en el 2008, epicentro de la gran recesión?

Sin lugar a dudas, a los equipos de alta dirección simplemente cada vez se les da mejor crear valor con las fusiones y adquisiciones. Sin embargo, otra razón podría ser la creciente participación de empresas de los mercados emergentes. De hecho, la práctica de adquirir en mercados emergentes con potencial de crecimiento y características de bajo coste se había convertido en una importante tendencia en el 2008, lo que ayudó a impulsar el TRS del comprador. Geográficamente, los acuerdos de mayor éxito se produjeron cuando la empresa objetivo estaba situada en un mercado emergente, con independencia de dónde se encontrara la sede del comprador, lo cual refuerza la importancia de los mercados emergentes como inductores del crecimiento global.

Los acuerdos centrados en los mercados emergentes representaban el 15 % de nuestro conjunto de datos, y la mayoría de ellos habían tenido lugar durante los últimos años del período estudiado. Por otra parte, cuando las empresas de mercados desarrollados llevaban a cabo adquisiciones en mercados emergentes, surgía una interesante combinación de menor tamaño medio del acuerdo y mayor TRS.

Los mercados emergentes disfrutaron claramente de un sólido crecimiento macroeconómico general durante el período de estudio, lo cual pudo haber contribuido a este éxito. Otra posibilidad es que el mercado recompensara la expansión de la empresa a mercados de alto crecimiento y que las empresas compradoras crearan valor adicional mediante la transferencia de capacidades y del gobierno.

Por el contrario, los acuerdos que se limitaron a las economías desarrolladas presentaron un mayor tamaño medio del acuerdo y un TRS medio más bajo, lo cual pone de manifiesto que estos acuerdos son los más costosos y los que menos beneficios ofrecen (aunque siguen siendo positivos). Esto podría ser un reflejo de las menores expectativas de crecimiento de las economías desarrolladas y tal vez de la mayor sofisticación de los mercados financieros, que podrían estar teniendo en cuenta los objetivos de adquisición en la cotización de las acciones de la empresa mucho antes del anuncio del acuerdo.

Por último, hemos descubierto que las empresas de los mercados emergentes tienen problemas para crear valor con las adquisiciones en los mercados desarrollados. Esta deficiencia puede deberse a problemas de gobierno, a la falta de familiaridad con los canales de márketing y distribución, a las diferentes exigencias de regulación a las que se enfrentan las empresas cuando operan en mercados desarrollados o a todo lo anterior. Clic para ver más grande
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Mito: el efectivo es el rey

¿Efectivo o acciones? Contrariamente a los resultados recogidos en otros estudios sobre fusiones y adquisiciones, hemos descubierto que, en lo que respecta al éxito de las fusiones y adquisiciones, eso no parece tener importancia (véase el recuadro).

Una serie de estudios anteriores descubrió que, a los cuatro días del anuncio de un acuerdo, el mercado tendía a recompensar a los que se realizaban con efectivo más que a los que utilizaban acciones, debido principalmente a que la financiación con efectivo del acuerdo se entendía como un indicador positivo. Sin embargo, nosotros descubrimos que, en la referencia de 24 meses que empleamos en nuestro análisis, el llamado «valor indicador» del efectivo se había erosionado por completo y había sido sustituido como indicador del potencial de creación de valor del acuerdo por los resultados reales: las sinergias logradas, los productos lanzados y el talento conservado.

De hecho, según nuestros hallazgos, los acuerdos en efectivo no obtienen mejores resultados que los financiados con acciones. El TRS medio de los acuerdos en efectivo en comparación con el índice del sector fue del 6 %, frente al 9 % en el caso de los acuerdos financiados, en todo o en parte, con acciones, lo cual proporciona una leve ventaja a las adquisiciones financiadas con acciones. Es un dato sorprendente, sobre todo porque la financiación con acciones es la que prevalece en los acuerdos de más de 20.000 millones de dólares, que ofrecen también más dificultades desde la perspectiva de la creación de valor para el accionista.

Además, el precio medio de los acuerdos financiados con acciones es significativamente más alto que el de las adquisiciones en efectivo, a pesar de los similares resultados de TRS, y tienen lugar con una frecuencia de menos de la mitad que los acuerdos en efectivo. Si existe algún valor indicador, parece derivar de los acuerdos financiados con acciones. Clic para ver más grande
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Históricamente, las empresas compradoras se han mostrado interesadas en utilizar acciones para financiar un acuerdo cuando han considerado que sus acciones estaban sobrevaloradas. Sin embargo, durante la última década se han dado cuenta de que, en una época de crédito abundante y barato, las acciones con frecuencia resultaban más caras que el efectivo. Lejos de considerar que el efectivo era un indicador de que el acuerdo era bueno para el comprador, el uso de acciones, más escasas y valiosas, tal vez debería haberse entendido como el voto de confianza definitivo del comprador respecto al potencial de creación de valor del acuerdo. De hecho, hemos descubierto que las empresas otorgan un elevado valor a su cartera de acciones y, por tanto, solo la utilizan para financiar grandes acuerdos en cuyo éxito tienen más confianza.

 

Mito: el ‘S&P 500’ impulsa el valor del acuerdo

No parece que los movimientos anuales generales del S&P 500 afecten a las tasas de éxito de las fusiones y adquisiciones. El año de mayor subida general en el S&P 500 (2009) fue el tercer peor año de nuestro estudio para las adquisiciones anunciadas que al final crearon un buen TRS.

Por otro lado, está claro que el éxito de las fusiones y adquisiciones se corresponde en gran medida con el ciclo macroeconómico medido por el PIB. Por ejemplo, los mejores rendimientos de las fusiones y adquisiciones tuvieron lugar entre los años 2003 y 2005, un período caracterizado por el incremento del PIB mientras la economía mundial se acercaba a su punto máximo. Del mismo modo, los peores años de creación de valor fueron el 2002 y el 2009, que se caracterizaron bien por la caída del PIB o bien por las débiles etapas iniciales de la recuperación económica.

En última instancia, la actividad de fusiones y adquisiciones es una apuesta por el crecimiento. Es lógico que el crecimiento real, medido por el PIB global, sea un indicador del rendimiento medio de los acuerdos efectuados un determinado año mucho mejor que un indicador secundario como el crecimiento de las acciones en el S&P 500.

A medida que el paisaje global de las fusiones y adquisiciones sigue cambiando, las empresas tienen que revisar algunas de sus hipótesis respecto a la probabilidad de tener éxito y el modo de alcanzarlo. Es posible que muchas de estas hipótesis hayan sido válidas en algún momento. No obstante, aún no está claro si las tasas de éxito de las fusiones y adquisiciones de los últimos diez años van a servir para predecir las dinámicas futuras o si este período disfrutó de un conjunto singular de circunstancias. Después de todo, ha sido una época de amplia globalización y altos rendimientos en los mercados emergentes, mejoras de la productividad impulsadas por la tecnología y las comunicaciones digitales, y crédito barato y ampliamente disponible. Nuestra investigación ofrece a los líderes que se sienten tentados a probar las bondades de las fusiones y adquisiciones una nueva plataforma de difusión que les permitirá desenvolverse con más confianza y con mayores posibiliddes de éxito.

 

Acerca de los autores
Thomas J. Herd es socio responsable del grupo de Fusiones y Adquisiciones en América del Norte de Accenture. Cuenta con quince años de experiencia en consultoría en sectores como los de la energía, los productos químicos, el metal, los productos forestales, la Administración Pública, las ciencias de la vida y los productos de consumo, y ha colaborado en más de treinta y cinco proyectos de fusiones y adquisiciones. Es autor de numerosos artículos sobre el logro del éxito a lo largo de las diversas etapas del ciclo vital de las fusiones y adquisiciones.

Ryan McManus es responsable de Operaciones de Estrategia Global de Accenture y directivo senior del grupo de Estrategia de Fusiones y Adquisiciones global de la empresa. Es autor de numerosos artículos sobre expansión internacional de mercados e incorporación a mercados emergentes.

Los autores quieren agradecer a Mirko Dier, Meng Yen Ti, Markus Rimner, Dhruv Sarda y al equipo de GTIN Strategy de Accenture sus aportaciones a este artículo.



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