Febrero 2011
En el año 2003, cuando Accenture inició su programa de investigación continua sobre las empresas de alto rendimiento, se hablaba mucho sobre buenas empresas que se convertían en empresas extraordinarias. Una generación antes, las conversaciones se centraban en el significado de la «excelencia» en los negocios.
Sin embargo, nuestra investigación continua, reforzada por las lecciones aprendidas gracias a nuestra experiencia de colaboración con clientes globales de diversos sectores, nos ha enseñado que el alto rendimiento no consiste únicamente en conseguir la «grandeza» o la «excelencia», dos conceptos demasiado estáticos. Tampoco se trata simplemente de garantizar la supervivencia a largo plazo mediante la creación de una empresa que perdure en el tiempo. El alto rendimiento consiste en superar a los rivales una y otra vez, incluso cuando cambian los fundamentos en los que se basa la competencia en un sector o mercado.
Las empresas con un rendimiento verdaderamente extraordinario demuestran al mundo que su llegada a la cumbre no fue producto de la casualidad. Para lograrlo, llevaron a cabo una difícil proeza: anticiparse a lo que Accenture denomina la «curva S del rendimiento de un negocio».
Cuando hablamos de la «curva S», nos referimos a una pauta de crecimiento de los ingresos según la cual una empresa de éxito empieza siendo pequeña, con unos cuantos clientes ilusionados, crece rápidamente a medida que aumenta la demanda y, con el tiempo, alcanza el nivel máximo y se estabiliza cuando el mercado madura. Las empresas de alto rendimiento no solo se las arreglan para ascender con éxito las curvas S: a medida que cada una de las curvas de rendimiento de un negocio empieza a presentar un perfil plano, se anticipan y saltan al inicio de la siguiente curva.
Cadena de éxito
La capacidad para ascender y encadenar las curvas S es lo que diferencia a las empresas de alto rendimiento de las que nunca consiguen convertir un breve período de logros con una única oferta de éxito en una sucesión de éxitos para el negocio.
Saltar una y otra vez de una curva S a la siguiente resulta fundamental para el éxito sostenido de la empresa y para alcanzar un mejor rendimiento que el de los competidores del sector. Hay que tener en cuenta que, una vez que el crecimiento de los ingresos de una empresa experimenta un parón –como Matthew Olson y Derek Van Bever señalan en su libro Stall Points–, la probabilidad de que se recupere totalmente es inferior al 10 %. No se trata de una cifra optimista, lo que explica en gran medida por qué las dos terceras partes de las empresas que se estancan terminan absorbidas, alejadas del mercado de valores o en quiebra.
Existen muchas razones que explican por qué las empresas no son capaces de evitar el estancamiento. Algunas simplemente no perciben que se acerca el final y prefieren considerar la desaceleración del crecimiento de los ingresos como una consecuencia de la debilidad de la economía o de la ralentización del sector, no como una calificación de sus propios productos o servicios. Otras no se dan cuenta de lo escasas que son realmente sus probabilidades de recuperación y cambio en las etapas posteriores y, por tanto, no son capaces de generar la sensación de urgencia necesaria para saltar a una nueva curva S.
Como pusimos de manifiesto en un artículo publicado en estas mismas páginas sobre el papel del director general de estrategia, muchas empresas confían en que serán capaces de lograr un cambio de rumbo en una fase posterior del juego mediante el nombramiento de un director general de estrategia o de innovación. Sin embargo, por muy buenos que sean los directivos que se sitúen en esos puestos, lo cierto es que, normalmente, no serán capaces de obrar milagros.
A pesar de todo, las empresas siguen considerando que se trata de un problema principalmente de ejecución. A posteriori, los observadores suelen acusarlas de aferrarse en exceso a su negocio central o de haberse alejado demasiado de él. Se culpa de ello a la falta de compromiso con el nuevo modelo de negocio, a la introducción de productos equivocados y al recurso a la escala como estrategia. Este tipo de críticas por lo general se ha centrado en arreglar lo que resulta evidente que no funciona en una empresa. Sin embargo, una vez que se ha llegado a ese punto, casi siempre es demasiado tarde.
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Como resultado de nuestra investigación, hemos llegado a una conclusión muy distinta sobre los motivos por los que las empresas no son capaces de pasar de una curva S a la siguiente. Según hemos descubierto, el secreto radica en conocer las curvas S ocultas. Son muchas las empresas que invierten la mayor parte o la totalidad de sus energías en gestionar el crecimiento de su curva de ingresos. En el proceso se olvidan de gestionar hasta tres curvas S ocultas, mucho más cortas pero igualmente importantes (ver cuadro).
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La curva oculta de la competencia
Mucho antes de que un negocio de éxito alcance su punto máximo de ingresos, los principios en los que se basa para competir habrán caducado. Pensemos en el caso de los teléfonos móviles. La base de competencia en ese sector, tanto para los fabricantes como para los proveedores de servicios, ha cambiado varias veces, del precio a la cobertura de la red, al valor de los servicios, al diseño, a la creación de marca y a las aplicaciones. Las empresas de alto rendimiento aprecian el cambio y son capaces de crear la siguiente base de competencia de su sector incluso mientras obtienen beneficios de un negocio existente que aún no ha tocado techo.
La curva oculta de las capacidades
Al crear las ofertas que les permiten ascender por la curva S de los ingresos, las empresas de alto rendimiento siempre desarrollan nuevas capacidades, que, si tienen éxito, se convierten en capacidades distintivas. Sin embargo, esta naturaleza distintiva es efímera. Al igual que ocurre con la base de competencia, puede ocurrir que los directivos no vean con claridad el final de la curva de las capacidades hasta que ya no haya tiempo suficiente para desarrollar otras nuevas. Pensemos en el caso de Polaroid y Xerox, dos empresas icono cuyos nombres fueron en su época sinónimos de sus ofertas y de las capacidades distintivas que poseían. En el caso de Xerox, la renovación de las capacidades, incluidas las de servicios de oficina y software, llegó a tiempo. Sin embargo, en el caso de Polaroid, la siguiente ronda de capacidades distintivas no llegó a materializarse antes de que la empresa se viera obligada a declararse en quiebra, en el año 2001.
La curva oculta del talento
A pesar de que las empresas, en ciertos sentidos, siempre están a la búsqueda de los mejores talentos, con frecuencia dejan de centrar su atención en retener lo que denominamos «talento serio», personas que tienen tanto la capacidad como la voluntad de impulsar el crecimiento de la empresa.
Cuando el negocio funciona bien pero aún no ha llegado a su punto más alto, los directivos consideran que se pueden optimizar más y más las operaciones –para ese momento, han avanzado mucho en la curva de aprendizaje–, ya que se encuentran bajo la presión de lograr un aumento de los márgenes. Entonces reducen la plantilla y la inversión en gestión del talento y, poco a poco, se van centrando en el talento que mejor ejecuta el modelo de negocio existente. Esto tiene el efecto perverso de dejar al margen precisamente a aquellas personas –las que asumen riesgos emprendedores y dan lugar a nuevos negocios– que son más capaces de ayudarles a encontrar nuevas oportunidades de crecimiento.
Como resultado de la gestión de estas curvas ocultas –y sin dejar de mantener la atención centrada en la curva S del crecimiento de los ingresos–, las empresas de alto rendimiento analizadas en nuestra investigación por lo general habían iniciado el proceso de renovación mucho antes de que sus negocios hubieran empezado siquiera a ralentizarse. En esencia, tuvieron suficiente previsión y proporcionaron los medios necesarios para empezar a arreglar lo que parecía que funcionaba todavía.
Si, de hecho, esta debe ser la verdadera agenda de la alta dirección, ¿cómo crean las empresas de alto rendimiento una organización capaz de gestionar las cuatro curvas al mismo tiempo?
Lo consiguen llevando a cabo tres prácticas de gestión diferentes: desarrollar una estrategia «centrada en la periferia», cambiar el equipo de dirección mucho antes de que tenga síntomas de desgaste y asegurarse de que tienen más talento del necesario en un principio, con lo que en la práctica se convierten en invernaderos de talento. Estas y otras percepciones importantes conforman el origen del nuevo libro de Accenture, Jumping the S-Curve: How to Beat the Growth Cycle, Get on Top and Stay There (Harvard Business Review Press, 2011), que expone los datos más recientes de nuestra investigación continua sobre las empresas de alto rendimiento.
El artículo deja claro que las empresas de alto rendimiento modifican radicalmente su forma de competir para conseguir talento. En lugar de luchar por conseguir estrellas muy bien pagadas, centran su atención en la creación de un entorno y una cultura corporativa que atraigan y retengan a empleados con amplias capacidades y un fuerte deseo de crecer profesionalmente en un entorno exigente, con compañeros igualmente cualificados.
Saltar en una recession
Se puede argumentar que la grave recesión de los últimos años ha hecho imposible pensar en reinventar el negocio, que la mera supervivencia ha sido un logro durante los últimos dos o tres años e incluso que puede que lo siga siendo en el futuro próximo. Sin embargo, este razonamiento es erróneo.
Muchos directivos piensan que una recesión es, antes que nada, un tiempo de reducir personal, apretarse el cinturón y redoblar la atención en las ventas. Sin embargo, las desaceleraciones de la economía también exigen una mayor atención en la innovación y una mayor preparación si se quiere saltar de una curva S a la siguiente. Uno de los motivos de esta urgencia lo encontramos en el hecho de que la reducción de las ventas y los mayores descuentos suelen hacer que la curva S del crecimiento de los ingresos sea más plana, lo cual, con el tiempo, puede limitar la financiación disponible para nuevas iniciativas.
Otro de los motivos es que, cuando la recesión toca fondo, la curva S no recupera su forma original; por tanto, las empresas no recuperan el tiempo necesario para recobrarse de sus pérdidas. A continuación se exponen las cuatro razones por las que esto ocurre.
A medida que las patentes expiran, la propiedad intelectual sigue perdiendo protección
La oficina de patentes no retrasa los años del calendario solo porque las ventas de una empresa hayan disminuido a causa de unas condiciones desfavorables en la economía. Este desafortunado hecho de la vida de las empresas puede producir un efecto devastador en algunas actividades. Por ejemplo, en el sector farmacéutico, los medicamentos patentados se encuentran sometidos al continuo ataque de una implacable marea de genéricos. En el año 2009, la Food and Drug Administration (Agencia de Alimentos y Medicamentos) estadounidense aprobó 112 nuevos genéricos con el propósito de aprovechar el reciente vencimiento de las patentes de muchos medicamentos de gran consumo, conocido en el sector como el «acantilado de patentes».
Como el reloj de las patentes no deja de avanzar, las empresas deben estar preparadas para sufrir los efectos negativos de una crisis en algún momento durante la vigencia de esos derechos.
Las tecnologías siguen evolucionando rápidamente
Las recesiones económicas pueden ralentizar la introducción de nuevas tecnologías, pero no las detienen durante mucho tiempo. Las tecnologías disruptivas siguen avanzando aunque las empresas tengan dificultades en tiempos de crisis para recuperar las inversiones realizadas en tecnologías más antiguas. Basta con pensar en la suerte de la televisión de plasma.
La reciente crisis ha llevado a los consumidores a buscar televisores más pequeños a un precio más bajo. Los costosos televisores de plasma de pantalla grande lo están pasando mal para competir con la mejora de la calidad de los televisores LCD y LED. La intensa competencia de precios en el segmento inferior y la potencial reducción de las ventas en el segmento superior, unidas a otros factores, como el hecho de que las pantallas de LCD se vean mejor en la tienda, han provocado que Vizio, en otra época un fabricante líder, abandone el sector del plasma y que Pioneer, el antiguo fabricante líder de plasma, abandone por completo el mercado de los televisores.
Los gustos y las preferencias del consumidor siguen cambiando
Las novedades se desvanecen con el tiempo, independientemente de la fortaleza de la economía. Por tanto, los productos introducidos en tiempos de crisis no suelen ser capaces de desplegar todo su potencial. Los gustos de los consumidores avanzan y las ventas perdidas no se pueden recuperar.
Incluso en la recesión actual, por ejemplo, los consumidores acostumbrados a la «moda rápida» no mostrarán interés por los estilos del año pasado. Además, los innovadores tienen que prepararse para cambios repentinos que escapan a su control. Sirvan de ejemplo los fabricantes de automóviles que introdujeron los nuevos vehículos pick-up dirigidos a los trabajadores de la construcción en Estados Unidos... en el preciso momento en el que se desmoronaba el mercado de la vivienda.
En pocas palabras: una estrategia centrada principalmente en los recortes durante las épocas económicas difíciles es una receta para seguir teniendo problemas durante la recuperación. La lógica de la curva S exige innovación y preparación anticipada para el salto, con independencia del crecimiento del PIB.
Para las empresas que desean convertirse en organizaciones de alto rendimiento, las lecciones que se extraen de estos datos pueden parecer contrarias a lo que dicta la intuición. Sin embargo, lo más importante para el rendimiento a largo plazo no es lo que uno hace para llegar a la cima –aunque sin duda eso es importante–, sino más bien lo que hace para saltar a la parte inferior de la siguiente curva y comenzar de nuevo la ascensión. Y tampoco el secreto para saltar con éxito la curva S radica en lo que se hace en la parte superior de la curva o en sus alrededores, sino en lo que se hace para prepararse para el siguiente salto mientras la empresa se encuentra en el camino de ascenso.
Artículos relacionados
“A team you can count on,”Outlook, February 2011
“El talento necesario para crecer,” Outlook, February 2011
“El ascenso del director general de estrategia,” Outlook, January 2008
“Marks of distinction” [PDF, 324KB ], Outlook, June 2005
“In search of performance anatomy” [PDF, 1.63MB], Outlook, October 2004
Acerca de los autores
Paul F. Nunes is the executive director of research at the Accenture Institute for High Performance. His work has appeared regularly in Harvard Business Review and in numerous other publications, including the Wall Street Journal. He is also the coauthor of Mass Affluence: 7 New Rules of Marketing to Today’s Consumers (Harvard Business School Press, 2004). In addition, Mr. Nunes is the senior contributing editor for Outlook. He is based in Boston.
Tim Breene es director senior de Accenture Strategic Initiatives y director general de Accenture Interactive. Desde que se incorporó a la empresa, en 1995, ha desempeñado diversos puestos de alta dirección, entre los que cabe citar los de director general de estrategia y desarrollo corporativo, director general de grupo de Accenture Business Consulting y socio director de Accenture Strategic Services. Mr. Breene vive en Boston.
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