Octubre de 2011
Se está convirtiendo en un mantra entre algunas de las mayores empresas del mundo: para crecer, superar la crisis y dejarla atrás, es necesario aprovechar las atractivas perspectivas de los mercados emergentes.
Probablemente, esto es más fácil de decir que de hacer. El estudio desarrollado por Accenture en 2010 Global Consumer Research muestra claramente que llegar a los consumidores de las economías emergentes y conservarlos puede constituir todo un desafío. Por ejemplo, esta investigación muestra que las expectativas de servicio de estos consumidores de los mercados emergentes, tan deseados, han aumentado significativamente a lo largo del último año, aproximadamente entre el 30 % y el 50 %, lo que supone un porcentaje superior al de los consumidores de los mercados más maduros. Además, cambian de proveedores prácticamente con el doble de frecuencia que los consumidores de los mercados maduros.
Sin embargo, el mismo estudio sugiere también que las preocupaciones de los consumidores a escala mundial convergen en torno a unos cuantos temas y comportamientos comunes. Por ejemplo, la confianza es el principal motor de la fidelidad del consumidor en todos los mercados. Los consumidores de los mercados emergentes y los de los maduros esperan una experiencia de compra multicanal. Ambos tienen en cuenta las recomendaciones de otros consumidores, incluso a través de las redes sociales, como la fuente más importante de información fiable sobre productos y servicios.
¿Qué deberían hacer las empresas que buscan el éxito en los mercados emergentes para abordar esta aparente paradoja de compartir, por un lado, llamativas similitudes con los mercados maduros y, por otro, sustanciales diferencias?
La mayoría de las empresas han dejado de lado la cuestión y han optado entre dos modelos bastante simplistas.
En ocasiones, tratan de conseguir relevancia y crecimiento en los mercados emergentes a través de un modelo de franquicias locales. Repiten el enfoque corporativo estándar en funciones clave como márketing, ventas o servicio, para posteriormente abordar las particularidades de cada mercado y acabar descubriendo que reinventar continuamente estas funciones en nombre de la localización complica tremendamente su modelo operativo. La otra alternativa consiste en simplificarlo, limitándose a exportar las estrategias y experiencias de consumo que funcionan en su país de origen, para acabar descubriendo que estas no siempre pueden trasladarse con éxito a los mercados emergentes.
Por ejemplo, un minorista líder de Estados Unidos, reconocido en los mercados maduros por su modelo operativo centrado en el cliente, descubrió que la estrategia en la que se apoyaba su éxito –personalizar el modelo operativo desde las compras hasta las operaciones minoristas de modo que se aborden las preferencias y comportamientos de segmentos de clientes específicos– tenía como consecuencia unos productos excesivamente costosos para los compradores chinos, que daban gran importancia al precio. De la misma manera, muchos de los programas más ambiciosos de expansión bancaria a escala global que aparecieron durante la década pasada no salieron adelante porque las empresas subestimaron el verdadero costo operativo y la complejidad que requería atraer a la enorme diversidad de clientes de servicios financieros en los mercados emergentes.
No obstante, existe una forma mejor de obtener y conservar no solo al cliente de los mercados emergentes, sino también a todo el espectro de consumidores a escala global, mediante un método que aprovecha con éxito sus características comunes, al tiempo que respeta sus diferencias. A modo de ejemplo, pensemos en el caso de Facebook: con sus más de 750 millones de usuarios, es en la práctica el tercer país del mundo en tamaño. Si aplicásemos este nuevo método de cartera de consumidores globales a Facebook, sus miembros no quedarían definidos por su ubicación geográfica, sino que darían lugar a una única cartera global, compuesta por «tribus» sin fronteras unidas por un subconjunto específico de necesidades e intereses humanos.
Con ese objetivo, algunas empresas líderes utilizan el análisis convencional para identificar dentro de la cartera única global segmentos de mercado que exhiben rasgos comunes, independientemente de su ubicación geográfica. Procter & Gamble, por ejemplo, se ha dado cuenta de que los consumidores rurales de la India comparten necesidades con los de China y México. De una forma muy similar, los residentes de Bombay tienen más en común como consumidores con sus equivalentes de Shanghái, Tokio y Nueva York, que con los granjeros de la India. En el África subsahariana, los cinco segmentos de consumidores –supervivientes básicos, familias trabajadoras, luchadores en ascenso, profesionales cosmopolitas y adinerados– se comportan de manera similar en los mercados más importantes de la región (Véase el recuadro lateral 2).
Por tanto, las empresas líderes utilizan un enfoque para sus acciones basado en una segmentación estratégica no convencional, que identifica a los perfiles más adecuados de toda la región para representar a un segmento determinado de su base de clientes (Véase el recuadro lateral 1).
Este método de segmentación global permite a las empresas dirigirse a los consumidores de una manera más efectiva, mediante mensajes de márketing compartidos, modelos de venta comparables, y tratamientos semejantes o puntos de contacto con los clientes para mercados similares de todo el mundo. Simultáneamente, pueden personalizar sus ofertas para adecuarse a los mercados locales.
Sirva de ejemplo Itaú Unibanco, de Brasil, uno de los mayores bancos de Latinoamérica, que aprovecha el conocimiento extraído de la segmentación global para personalizar la experiencia del consumidor y mejorar el servicio en sus casi 5.000 sucursales. La reciente campaña de publicidad del banco, en la que aparecen distintos profesionales afirmando su identidad global como latinoamericanos, se dirige a las prósperas clases medias de Brasil, tanto en su país de origen como en el extranjero. Una ambiciosa estrategia de adquisiciones y el interés por el crédito minorista –el banco adquirió en abril de 2011 una participación del 49 % en la unidad financiera local de Carrefour, el gigante minorista francés– ha impulsado el perfil de Itaú Unibanco también entre los brasileños de rentas más bajas.
También podemos examinar el caso de la marca Audi, de Volkswagen. El fabricante ha aprovechado con éxito las necesidades y deseos del consumidor global, con productos dirigidos a diferentes segmentos de consumidores, desde Europa occidental hasta la India. Audi identificó un segmento objetivo premium específico durante el proceso: los directivos con chófer que atribuyen un gran valor al confort del pasajero. En China, Audi abordó esta oportunidad introduciendo una versión con mayor distancia entre ejes para sus automóviles A4 y A6. En este caso y para todos sus mercados, la empresa se esfuerza sistemáticamente por aportar gran calidad e innovación a escala global, pero también adapta sus ofertas y propuestas a las necesidades y contextos locales.
Mientras tanto, los conocimientos extraídos de la profunda segmentación de los consumidores han impulsado el éxito de los esfuerzos realizados en márketing y ventas que Orange, de France Telecom, ha lanzado en África y Oriente Próximo (Véase el recuadro lateral 3).
La utilización de proposiciones de valor, productos y servicios, campañas de márketing y promociones comunes en diferentes ubicaciones geográficas también acelera y amplifica significativamente el valor de la innovación proveniente del consumidor a escala global. Pensemos, por ejemplo, en la forma en que una empresa de bienes de consumo líder en Estados Unidos adaptó productos que tenían éxito en Ciudad de México a las necesidades de segmentos de clientes similares de mercados hispanos en el suroeste de Estados Unidos, una estrategia que también simplificó el esfuerzo de márketing en ambos países.
O pensemos en la estrategia de Ford, que consiste en designar al conductor, con independencia del lugar en el que viva, antes de inventar el coche para identificar arquetipos de consumidores con preferencias de vehículo específicas. Esto ha ayudado al fabricante a desarrollar modelos innovadores que encajan con los deseos y sueños de los conductores, desde Montreal hasta Moscú.
El grupo financiero y de inversión checo PPF ha aprovechado la oportunidad presentada por la decisión del Gobierno chino de relajar la estricta regulación del sector de préstamos al consumo y en diciembre de 2010 lanzó Home Credit Consumer Finance, la primera sociedad de financiación de consumo autorizada a conceder crédito en China.
La organización aprovecha el conocimiento del consumidor y los métodos contrastados de salida al mercado extraídos de sus actividades en Europa central y oriental, donde es líder de mercado, para atender a compradores chinos similares, con rentas bajas y aspiraciones, ávidos de comprar bienes duraderos como lavadoras y teléfonos móviles.
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Los consumidores del mundo distan mucho de ser homogéneos. Sin embargo, al identificar segmentos de clientes que comparten rasgos, y reconocer y respetar las diferencias regionales definidas por circunstancias económicas y sociales únicas, las organizaciones tienen una probabilidad mayor de llegar a esos segmentos con éxito, impulsando la innovación y generando crecimiento rentable en todos los mercados.
Material adicional de lectura
“Up close and personal,” Outlook, octubre de 2011
“Inclusive growth: Closing the commitment gap,” Outlook, octubre de 2011
“Los servicios financieros africanos alcanzan la madurez,” Outlook, junio de 2011
Recuadro lateral 1 | Enfoque multidimensional
Los consumidores del mundo pueden ser asombrosamente diversos, pero también tienen preocupaciones e intereses comunes que van más allá de sus ubicaciones geográficas. El Modelo de Segmentación de Consumidores Globales de Accenture está diseñado para ayudar a los clientes a comprender mejor los comportamientos, actitudes y motivos que unen a esos consumidores.
Basado en una combinación de investigación externa y en la experiencia y conocimiento propios, el modelo ha identificado quince segmentos de consumidores estratégicos transregionales que son inductores clave del crecimiento en un mundo multipolar. Este nuevo método utiliza un conjunto de comportamientos definitorios, como el bienestar financiero, la gestión de la salud, el consumo de ocio y la adopción de tecnología, para dividir a las personas en grupos. Cada segmento se define en igual medida con arreglo a comportamientos, actitudes y motivos, así como a criterios geográficos.
Nueve de los quince segmentos son específicos de los mercados emergentes. En Latinoamérica, por ejemplo, los aceleradores «ecodebutantes» –que anteriormente eran consumidores rurales marginales y ahora viven principalmente en ciudades, y pueden finalmente permitirse la compra de productos de marca, gracias a unas rentas disponibles cada vez mayores– están presentes desde Caracas, en el norte, hasta Santiago, en el sur.
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Mientras tanto, en Asia, los buscadores de tendencias, que persiguen las últimas tecnologías, las modas y el ocio, a pesar de sus ingresos limitados, son tan habituales en Pekín como en Bangalore. Por otra parte, los enriquecedores familiares –adultos maduros que buscan productos y experiencias de los que carecieron en su juventud– ejercen una poderosa influencia en las elecciones de compra de sus familias prácticamente en todas partes. (Volver al contenido).
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Recuadro lateral 2 | Desbloquear el potencial del consumidor africano
Grant Hatch, Michelle van Zyl y Pieter J. Becker
Para las organizaciones que buscan el crecimiento en los mercados emergentes, el África subsahariana tiene una gran importancia. Los consumidores de la región son en su mayoría jóvenes, cada vez más urbanos, y disponen de ingresos crecientes. De hecho, con un PIB del conjunto de África que crece a un ritmo superior al meteórico ascenso de la población del continente, se espera que el mercado subsahariano alcance prácticamente el billón de dólares en 2020.
Sin duda, el mercado de consumo de África también se enfrenta a numerosos retos. A pesar de que su entorno empresarial es cada vez más estable y menos restrictivo, la mayoría de las infraestructuras de la región resulta aún inadecuada. Por lo menos el 60 % de los africanos sigue viviendo en zonas rurales, muchas de ellas remotas. Además, la economía informal generalizada, que se mueve a base de transacciones en efectivo, hace que a las organizaciones les resulte difícil descubrir informaciones sobre el consumidor que les permitan introducirse en nuevos mercados.
La investigación de Accenture muestra que nueve países subsaharianos –Kenia, Etiopía y Uganda, en el este; Angola, Zambia y Sudáfrica, en el sur; y Senegal, Ghana y Nigeria, en el oeste– representarán prácticamente tres cuartas partes del gasto total de los consumidores para el año 2020. Además, en estos mercados, un exhaustivo conocimiento de los cinco segmentos clave –supervivientes básicos, familias trabajadoras, luchadores en ascenso, profesionales cosmopolitas y adinerados– resulta esencial para conseguir el crecimiento rentable.
Conscientes de las aspiraciones de mejora social de todos los africanos, y de los más pobres en particular, las organizaciones líderes están aprovechando la oportunidad africana mediante la preparación de ofertas atractivas que satisfacen las necesidades en rápida eclosión de la gran variedad de consumidores.
Generar fidelidad a la marca
Incluso los supervivientes básicos –que recurren principalmente a proveedores locales informales, tanto de ciudades como de áreas rurales, en su esfuerzo por satisfacer las necesidades cotidianas– representan una gran oportunidad, aunque solo sea porque componen el segmento más grande de consumidores. Algo similar ocurre con el de las familias trabajadoras, cuyos miembros representan entre el 20 % y el 30 % de la población total de la región. Además, este es el momento oportuno para establecer las afinidades a las marcas de estos consumidores.
Unilever, por ejemplo, ha adaptado varios de sus productos a las necesidades de los supervivientes básicos, reduciendo el tamaño de los recipientes de detergente. La empresa, que ha obtenido una tasa de crecimiento superior al 10 % en la región durante la última década, ha conseguido proteger sus márgenes vendiendo en gran volumen a los consumidores con ingresos reducidos. Además, al colaborar con mayoristas locales, Unilever ha adquirido grandes conocimientos de sus consumidores.
La elección de asociados con fuertes vínculos con la comunidad también ha ayudado a las empresas a superar los considerables retos en materia de abastecimiento, compras y promoción en África. Dufil Prima Group, el mayor fabricante de fideos instantáneos de Nigeria, por ejemplo, ha conseguido con su marca Indomie más del 70 % del mercado de este producto en el país, mediante la inversión en modernas instalaciones de fabricación locales y la adquisición in situ de materias primas.
SABMiller ha situado su cadena de suministro en el continente y colabora con los agricultores de la zona para obtener el sorgo y la mandioca, que se utilizan para elaborar la cerveza local de manera más económica. East African Breweries Limited ha conseguido convertir su marca de cerveza de referencia, Tusker, en una de las favoritas de los jóvenes adultos que no disponen de televisor, mediante pantallas en bares en los que pueden ver el programa de nuevos talentos Tusker Project Fame, patrocinado por la empresa.
Los luchadores en ascenso, que representan entre el 10 % y el 16 % de la población del África subsahariana, se encuentran en la brecha que separa el pasado y el futuro de la región como mercado de consumo. Estos consumidores pueden ganar más del doble que las familias trabajadoras y tienen un excedente que pueden gastar esporádicamente en artículos como cigarrillos, pantalones vaqueros y frascos de colonia o perfume. Es posible que algunos pasen a formar parte del segmento de profesionales cosmopolitas y de consumidores adinerados, que en la actualidad representan menos del 5 % de la población.
Por lo general, los profesionales cosmopolitas han trabajado o estudiado en el extranjero y tienen un conocimiento mayor de las marcas globales que otros africanos. Gastan su dinero en compras que refuerzan su imagen profesional –ropa, frecuentemente comprada en el extranjero, productos para el cabello y calzado–, están cada vez más interesados por la reputación medioambiental de las empresas a las que compran y suelen ofrecer ayuda a miembros menos afortunados de sus familias, con envíos de dinero y compras ocasionales.
Los consumidores adinerados de África tienen muchos puntos en común con los profesionales cosmopolitas, aunque sus ingresos son sustancialmente mayores. Tienen una marcada preferencia por las marcas de lujo globales.
Muchos luchadores en ascenso ya tienen cuentas bancarias y se encuentran entre la mitad de africanos que usan teléfonos móviles. No obstante, estos consumidores siguen pagando principalmente en efectivo y muestran la misma predisposición a comprar a proveedores autónomos –de los que solo en Nairobi, capital de Kenia, hay 100.000– que a comprar en supermercados. Las empresas líderes de servicios financieros han elaborado formas creativas de llegar a este segmento de clientes.
Los agentes locales son una de las claves del éxito del Grupo MTN, el proveedor de telecomunicaciones líder del continente. La empresa sudafricana ha situado kioscos en áreas rurales y ha facilitado a sus agentes motocicletas para que lleguen a los lugares más remotos. Sin embargo, la clave consiste en que la organización ofrece numerosas opciones de tarifa, entre las que se incluyen varios planes «pay as you go», a los muchos africanos que, a pesar de tener ingresos reducidos y poco previsibles, representan un punto de entrada crítico para cualquier empresa que desee tener éxito en África (Volver al contenido).
Recuadro lateral 3 | Orange: Soluciones comunes para necesidades comunes
África y Oriente Próximo ocupan un lugar importante en las ambiciones de la marca Orange, de France Telecom, uno de los operadores de telefonía móvil y proveedores de servicios de Internet líderes en el mundo. Con presencia en más de veinte países de la región, Orange aspira a duplicar sus ingresos en los países emergentes, en particular en África y Oriente Próximo, para 2015.
Este líder de las telecomunicaciones es consciente de que la clave para llegar a una población con aspiraciones, mayoritariamente rural y predominantemente joven, de más de 1.000 billones de personas, pasa por adoptar un enfoque de cartera global para la segmentación de clientes.
Gracias al exhaustivo conocimiento de los segmentos estratégicos que se extienden por sus mercados africanos y de Oriente Próximo, Orange ha aprendido, por ejemplo, que con independencia de la nacionalidad, la mayoría de los consumidores de la región comparten la necesidad de disponer de unos servicios telefónicos que permitan sortear los problemas generalizados de pobreza, analfabetismo y distancia.
La respuesta de Orange se traduce en innovaciones como la Bonus Zone, que puede reducir el costo de las llamadas en los momentos en que el tráfico de la red es reducido hasta en un 99 %; un servicio de SMS por voz; y el Teléfono Comunitario, un kit completo para la instalación y venta de tiempo de comunicación a poblaciones completas.
Los centros de innovación regionales de El Cairo, Ammán y Abidjan garantizan que el profundo conocimiento de los consumidores que tiene la empresa resulta en productos y servicios verdaderamente personalizados. StarAfrica.com ofrece, por ejemplo, abundantes contenidos de noticias, deportes, educación y música a millones de africanos interesados por la información, además de poner en marcha blogs y de patrocinar competiciones que apoyan al talento juvenil. Mientras tanto, Orange Money, servicio ofrecido por la empresa en asociación con un banco, permite a los suscriptores que no tienen una cuenta bancaria abrir cuentas de pago conectadas con el número de teléfono móvil y realizar transacciones a través del dispositivo.
Además, Orange ha lanzado dos iniciativas que aprovechan la potencia de las redes móviles para mejorar la asistencia sanitaria en la región, una de las principales preocupaciones entre los consumidores que valoran la responsabilidad social entre diferentes geografías.
Por ejemplo, en asociación con Text to Change, una ONG holandesa, se utiliza tecnología SMS para dar a conocer la generalizada explotación infantil que se da en Camerún.
Mediante otra alianza paralela con mPedigree, una entidad sin ánimo de lucro de Ghana que defiende el desarrollo de estrategias para combatir la falsificación de medicinas, se pretende elaborar un sistema basado en SMS para verificar la autenticidad de los productos farmacéuticos. Los consumidores pueden remitir gratuitamente un código de verificación único escondido tras una superficie para raspar en la caja o el envase de las medicinas, que se comprueba con una base de datos gestionada desde Europa. El servicio empezó a operar en Kenia en mayo de 2011, pero Orange ofrecerá su apoyo en telecomunicaciones para extender el servicio a todos los mercados africanos en los que tiene presencia (Volver al contenido).
Acerca de los autores
Robert E. Wollan es director gerente global del área de negocio de Accenture Customer Relationship Management. Con más de veinte años de experiencia, dirige un equipo global de especialistas en márketing centrado en el cliente; ventas, servicio y atención al cliente; segmentación avanzada; transformación digital/CRM social; contacto multicanal con el cliente; y prestación de servicios a empresas en los diecinueve sectores a los que Accenture atiende a escala global.
Tzeh Chyi Chan dirige el área de negocio de Accenture Customer Relationship Management en Asia-Pacífico. Chan acumula gran experiencia en el asesoramiento a los clientes sobre segmentación de consumidores, elaboración de modelos de venta cruzada, gestión de la rotación, retención de clientes y gestión de la fidelidad.
Grant Hatch dirige el grupo de Estrategia de Accenture en Sudáfrica. También dirige las tareas de consultoría de gestión llevadas a cabo en el sector de la automoción, el transporte, la asistencia sanitaria, los bienes de consumo y la venta minorista.
Michelle van Zyl es manager del grupo de Estrategia de Accenture en Sudáfrica. Antes de empezar a trabajar en Accenture, fue consultora de estrategia centrada en la banca minorista.
Pieter J. Becker es consultor del grupo de Estrategia de Productos de Accenture. Su trabajo abarca la estrategia de crecimiento, las fusiones y adquisiciones, la reducción estratégica de costos y la evaluación y expansión de mercados.
Olivier Schunck, senior manager cuyo trabajo en el área de negocio de Accenture Customer Relationship Management se centra en el márketing orientado al cliente, ha colaborado en este artículo.
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