Gestion stratégique des talents : des effectifs uniques

Par David Smith et Susan M. Cantrell

Une nouvelle recherche révèle qu’en matière de gestion des talents, une approche uniformisée est désormais inadéquate. Pour être compétitives dans ce contexte de reprise progressive de l’économie et maximiser le rendement des effectifs, les entreprises doivent comprendre les besoins divers de chaque employé et y répondre.

Étant donné les réalités de l’environnement d’entreprise complexe d’aujourd’hui, il n’est plus possible d’appliquer une approche standard unique à la gestion des talents pour répondre aux besoins des employés. Une véritable tempête d’événements et de tendances pousse les organisations à abandonner le traditionnel marché de l’emploi ainsi que l’approche uniformisée aux ressources humaines.

La technologie n'est pas la seule à avoir suffisamment progressé pour permettre, pour la première fois, des pratiques personnalisées en matière d’emploi. Les personnes s’attendent maintenant à une expérience individualisée au travail, et même l’exigent, en se basant sur l’offre de produits de consommation désormais adaptés à leurs goûts et préférences; ceci est particulièrement vrai pour les postboomers (nés entre la fin des années 1970 et le début du nouveau millénaire) qui n’ont jamais connu autre chose. De leur côté, les organisations font face à un personnel plus diversifié que jamais, non seulement sur le plan de l’âge, du sexe et de l'origine ethnique, mais aussi en termes d’objectifs de vie, de normes culturelles et de valeurs fondamentales. Ces mêmes forces ont une incidence similaire sur la constitution d’équipes de cadres supérieurs.

Ce qui est certain, c’est que, dans un passé récent, la standardisation a joué un rôle crucial sur l’emploi, permettant aux entreprises d’atteindre certains objectifs importants, dont, entre autres, l'uniformité, l'efficacité et l’équité. Au cours de la dernière décennie tout particulièrement, alors que les grandes sociétés mettaient en œuvre d’ambitieux systèmes d’entreprise tout en se tournant vers la mondialisation, la plupart des organisations ont standardisé leurs pratiques en vue de parvenir à une vision globale de leurs employés et de fonctionner sur une base uniforme.

Cependant, dans une ère de diversité croissante, dans un contexte de travail plus complexe axé sur le savoir avec des tâches de plus en plus difficiles à standardiser, une pénurie de travailleurs qualifiés et des avantages sociaux compétitifs déterminés par le talent, les pratiques génériques en matière d’effectifs deviendront rapidement désuètes — et de plus en plus préjudiciables aux résultats.

Une productivité maximale
À l’opposé, les chefs de file du marché tels que Best Buy, Procter & Gamble, Google, The Container Store et W. L. Gore & Associates obtiennent de leurs employés une productivité maximale par une approche individualisée de la gestion des talents, traitant chaque employé comme un « effectif unique ».

Parce que chaque personne possède des aptitudes, une façon de travailler et des préférences différentes, ainsi que des motivations différentes de travailler, ces entreprises savent qu’il n’existe pas de façon unique et pertinente de traiter tous les employés. Alors que s’ébauche une reprise de l’économie, elles obtiennent une meilleure performance et productivité de leurs effectifs, de plus hauts niveaux d’engagement et une moindre rotation du personnel tout en recrutant les employés les plus performants qui génèrent des résultats exceptionnels (voir dans la partie latérale, « Trois pionnières de l'approche « workforce-of-one »).

Plus important, en utilisant une ou plusieurs des quatre approches personnalisées des effectifs, ces organisations parviennent à intégrer cet aspect d’une façon très structurée, coordonnée et modulable, conservant ainsi le contrôle de la gestion de leur entreprise. De plus, le travail de fond que les organisations ont effectué pour standardiser les pratiques des effectifs reste valide et pertinent; il est la base qui permet aux entreprises de passer à la prochaine étape vers la personnalisation.

Contrôlable et gérable
Après une étude exhaustive portant sur plus de 100 organisations, nous avons recensé quatre méthodes distinctes qu’une entreprise peut personnaliser d’une manière structurée axée sur des règles (voir le diagramme ci-dessous). Ces quatre approches d’effectifs uniques en vue de la personnalisation s’appuient sur des normes qui permettent la souplesse plutôt que d’encourager l’uniformité; c’est d’ailleurs ce qui fait de ces approches des solutions contrôlables et gérables.

Accenture, par exemple, classe les employés selon leur mieux-être général (tel que le nombre de jours de vacances pris et le temps passé sur un projet) pour cerner les personnes susceptibles de quitter l’entreprise ou d’avoir un haut niveau de stress. Dans notre étude, une entreprise de haute technologie avait recours à une recherche de type anthropologique pour déterminer les comportements uniques de huit différents types d’équipes selon des facteurs incluant le degré d’interdépendance et la mobilité; elle a ensuite conçu des environnements de travail adaptés à chacune de ces équipes.

Même les effectifs dispersés peuvent être segmentés. À présent, de nombreuses entreprises cherchent des travailleurs hautement qualifiés de partout dans le monde en tirant profit des profils affichés sur le Web de candidats présélectionnés de talent disponibles pour travailler, à partir de résultats de tests, de l’expérience, des classements et des références fournis par d’autres internautes — pensez à Amazon.com et Facebook — pour les aider à trouver le candidat parfait pour un besoin particulier.

Étant donné que les cadres précisent quelles sont les pratiques standard à un niveau détaillé pour chaque segment indiqué, l’entreprise conserve le contrôle.

2. Offrir des choix modulaires.
Tout comme Dell personnalise ses ordinateurs en offrant aux consommateurs un menu d’options à combiner, les entreprises peuvent offrir une liste prédéterminée d’options définies selon les fonctions et permettant aux employés de personnaliser leur expérience de travail.

Chez Capital One et Microsoft, par exemple, les employés choisissent à partir de tout un éventail d’options d'environnement de travail à combiner selon leurs besoins individuels et des tâches qui changent.

D’autres organisations ont dégroupé les descriptions de poste standard et les ont divisées en plusieurs tâches pouvant être reconfigurées ensuite de diverses façons par la personne, selon son intérêt et sa compétence. Et chez Skyline Construction, une entreprise de construction de San Francisco, les employés admissibles peuvent décider de leur salaire (dans une certaine fourchette), choisir entre des salaires moins élevés et une possibilité de primes plus fortes, ou des salaires plus hauts, mais des primes peut-être moindres.

En limitant les options des employés à une liste définie selon les fonctions et autres possibilités standard validées, offrir des choix devient une solution gérable, économique et contrôlable.

3. Définir des règles larges et simples.
Une organisation peut également créer des règles organisationnelles standard si larges et simples qu’elles peuvent être interprétées de multiples façons par les travailleurs ou les cadres.

Tout comme les participants à l’émission de téléréalité The Amazing Race peuvent choisir différents itinéraires vers une même destination, les entreprises peuvent, elles aussi, se contenter de définir l’objectif, en laissant les personnes et leurs chefs personnaliser les moyens en fonction des points forts, préférences et besoins de chaque employé. L’organisation conserve le contrôle, car les règles fixent toujours clairement les limites; pourvu que les employés les respectent, ils peuvent agir de la manière qui leur convient le mieux. Les limites peuvent être, entre autres, établies en fonction de la stratégie, des valeurs, du temps, de l'argent, des résultats ou de la portée organisationnelle.

Pensez à la façon dont des règles larges et simples peuvent être utilisées pour personnaliser les tâches. Chez W. L. Gore, le fabricant de Gor-Tex et autres produits en fluopolymère basé à Delaware, les limites sont basées sur la portée organisationnelle; les employés définissent leur rôle et leurs tâches pour chaque projet, en travaillant dans les limites souples des secteurs de travail fonctionnel général ou étendu seulement.

Le temps peut également être utilisé comme limite contraignante. Chez Google, par exemple, les ingénieurs ne doivent consacrer que 80 pour cent aux tâches de base; les 20 pour cent restants doivent être personnalisés en travaillant sur des projets présentant le plus grand potentiel de création de valeur pour leurs organisations.

Best Buy, par contre, personnalise les tâches en utilisant une règle large et simple : celle des résultats. Prenez Moira Hardek, membre de la Geek Squad de Best Buy. Après avoir découvert que les clients réagissaient positivement à son style personnel, Moira a développé une passion pour amener plus de femmes à s’intéresser aux carrières technologiques, dont un emploi au sein de la Geek Squad. Parce que Best Buy a défini de façon large le travail de Moira comme étant d'offrir à la clientèle un service supérieur, elle a pu faire correspondre sa tâche à son point fort en créant un camp d’été technologique offrant des expériences pratiques et conçues pour démystifier la technologie auprès d’une jeune génération, et en particulier auprès des jeunes filles.

D’après l’analyse des données effectuée conjointement par Best Buy et Gallup, le fait d’aider les personnes à exploiter leurs points forts multiplie le niveau d’engagement des employés par deux. Cette initiative a fait une différence énorme dans les états financiers de Best Buy, car chaque augmentation de 0,10 du niveau d’engagement (sur une échelle de cinq points) correspond, selon les estimations, à quelque 100 000 $ en profit additionnel annuel par magasin.

4. Encourager la personnalisation définie par l’employé.
Tout comme les consommateurs actuels peuvent définir et créer leur propre contenu Web au moyen de YouTube, un site de partage de vidéos, ou du site de référence Wikipedia aux articles rédigés par des bénévoles, les employés peuvent désormais définir et créer leurs propres pratiques en matière de travail sans limite, choix ou politiques définis au niveau central et conçus pour servir des segments employés-entreprises particuliers.

Les personnes peuvent se doter d’expériences d’apprentissage personnalisées en participant, par exemple, à des articles wikis, des blogues, des applications YouTube ou Facebook, ou à des expériences d’emploi virtuels (simulés). Elles peuvent également définir leurs horaires, comme cela se fait chez Tesco et JetBlue Airways, par un « courtage » des changements d’horaires auprès des collègues par le biais de marchés d’échange de quart de travail.

Les employés peuvent également définir la rémunération. Dans la US Navy, les marins — pas le personnel des ressources humaines — définissent le montant de la rémunération pour les emplois difficiles à combler, à l’aide d’un site Web de « vente aux enchères » en ligne portant sur les emplois. Ce système basé sur le marché diffère de l’approche modulaire pour la gestion des talents (comme l’exemple précité de Skyline Construction). Plutôt qu’un choix à partir de quelques options d’horaires ou de rémunérations prédéfinies fixées par les Ressources humaines, ce système offre aux personnes une possibilité quasi illimitée de définir leurs propres horaires ou salaires selon les possibilités offertes par le marché de l’emploi interne.

Les compétences, descriptions d’emploi et schémas de carrière peuvent même être définis par les employés eux-mêmes, non en commençant par l’offre la plus élevée, mais plutôt par la base et en montant. Par une lecture des résumés, courriels et autres communications électroniques, les logiciels analytiques du capital humain peuvent indiquer organiquement à l’entreprise les aptitudes, l’expérience et les connaissances que possède chaque employé en vue de créer des profils en constante évolution générés par les travailleurs.

Les entreprises peuvent utiliser la technologie analytique, comme celle développée par Taleo, un fabricant de logiciels de gestion des talents, pour analyser l’historique des promotions et des transferts en vue de cerner les cheminements de carrière personnalisés communs suivis par leurs employés. Elles peuvent ensuite recourir à la technologie de réseautage pour aider ces employés à repérer et à entrer en réseau avec les personnes ayant suivi un cheminement de carrière similaire à celui qu’ils désirent suivre eux-mêmes. Ce processus aidera à fournir un certain niveau de structure et d'orientation aux employés travaillant dans des organisations complexes et qui n’ont pas une idée claire de leur avancement professionnel.

Il est vrai que l’approche de personnalisation par l’employé réduit le niveau de contrôle de l’entreprise. Mais c’est encore l’organisation qui décide des pratiques de personnalisation qu'elle soutiendra et de la façon dont elle le fera — par des incitatifs, de la technologie et un changement de la culture — lui permettant ainsi de conserver un certain degré de contrôle, d’uniformité et d’alignement avec les besoins opérationnels.

Élaborer une stratégie
À l’instar des employés (qui ont des besoins, des valeurs et des aspirations uniques), les entreprises ont des stratégies, des antécédents, des types d’employés, des valeurs et des cultures spécifiques. Chaque entreprise peut donc décider de suivre à sa manière l’approche personnalisée. Bien que la plupart des organisations ont recours à au moins quelques pratiques de chaque approche, elles ont tendance à préférer une ou plusieurs approches à d’autres en fonction de leur position économique unique.

Voici quelques facteurs que vous pourriez vouloir prendre en compte au moment d’élaborer votre stratégie en matière de personnalisation.

• Degré de personnalisation par rapport au degré de contrôle.
  Alors que la segmentation et le choix modulaire permettent un plus grand contrôle, car les conditions précises des pratiques des employés sont définies par les Ressources humaines, des règles larges et simples et une personnalisation définie par l’employé permettent un contrôle moindre, étant donné que les conditions sont définies davantage par les employés, les RH fournissant des directives et une structure. Mais moins de contrôle signifie plus de personnalisation. Les employés peuvent créer des pratiques très diverses qui leur conviennent, par le biais de règles larges et simples et d'une personnalisation définie par l’employé plutôt que par les deux autres approches.

• Seuil du changement.
  Des règles larges et simples et une personnalisation définie par l’employé sont plus faciles à adapter aux changements. Par exemple, au lieu que l’entreprise attende des mois pour définir, au niveau central, les nouveaux cours de formation adaptés aux nouveaux besoins, l’apprentissage entre pairs par le biais d’articles Wikipedia, de blogues et autres moyens informatisés peut aider les employés à s’adapter rapidement aux changements de l’environnement de travail.

• Équité.
  L’approche du choix modulaire pour la personnalisation est perçue comme étant la plus équitable, car elle fournit clairement à tous le même ensemble d’options détaillées. Puisque la segmentation crée des pratiques différentes pour les différents groupes, certains employés pourraient juger cette approche comme moins égalitaire. Les approches basées sur des règles larges et simples et une personnalisation définie par l'employé se situent plutôt au milieu — tout le monde bénéficie de la même possibilité d’interpréter ou de définir leurs propres pratiques d’effectif, mais parce que les RH ne définissent pas au niveau central les détails, ces pratiques peuvent varier considérablement d’une personne à l’autre.

• Volume et type de ressources requis.
  Les approches basées sur la segmentation ou le choix modulaire peuvent exiger plus de ressources humaines, les cadres des HR devant alors définir, mettre en œuvre et administrer pour l’organisation non pas un, mais bien plusieurs ensembles de pratiques détaillées. Toutefois, moins de ressources sont requises lorsque les entreprises optent plutôt pour des approches axées sur l’employé, car celles-ci n’exigent pas de suivre et d’administrer des variations détaillées multiples. Au contraire, la lourde tâche — ou le privilège — de définir les conditions précises des pratiques des effectifs incombe aux employés.

Les organisations utilisant ces approches peuvent rediriger leur attribution des ressources aux changements et à l’éducation, par exemple, ou elles peuvent fournir moins de ressources en relations humaines. Si votre organisation exerce des activités à faibles marges et n’a pas les moyens de prendre en charge certains éléments comme un important entrepôt de données et la capacité analytique habituellement utilisée conjointement aux approches de segmentation et de choix modulaire, vous devez réfléchir à ce facteur au moment de choisir une approche en matière de personnalisation.

Bien que certains employeurs introduisent à présent le choix et la modulation dans certains secteurs comme les avantages sociaux et l’affectation des tâches dans leur effort pour reconnaître les besoins différents des effectifs, la plupart des entreprises n’ont pas commencé à tirer parti de toutes les possibilités qu’offrent ces approches.

Gérer les talents de votre entreprise en tant qu’effectifs uniques (approche du « workforce-of-one ») exige de personnaliser de façon créative les pratiques de vos employés et d’appliquer ce principe à l’ensemble de votre personnel de manière stratégique, réfléchie et proactive. La personnalisation transformera vos effectifs — et l’équipe des ressources humaines —en une puissante force stratégique et placera votre organisation en position pour gagner

Références
Trois pionnières de l’approche « workforce-of-one »
Dans le cadre d’une recherche impliquant 100 entreprises, Accenture a cerné quelques organisations que nous considérons comme pionnières des effectifs uniques (« workforce-of-one »), soit parce qu'elles sont les premières à mettre en œuvre des moyens novateurs de personnaliser et d’individualiser l'expérience de travail, ou qu’elles sont en train d’adopter largement des pratiques de personnalisation de façon stratégique et holistique dans toute une gamme étendue de pratiques diverses. Trois d’entre elles sont décrites ci-dessous.

Capital One : Une pionnière par son utilisation de l'analytique pour appuyer la segmentation et le choix modulaire.

• Utilise l’analyse des données pour segmenter les nouveaux employés prévus selon des critères qui distinguent les employés les plus performants

• Utilise la base de données des employés (résultats des tests d'habiletés scolaires, les données GPA - moyennes pondérées cumulatives des collèges, le nombre d’enfants, etc.) pour faire correspondre les dotations et les affectations et adapter les communications et les programmes aux employés

• Sectorise les universités comme sources d’employés à plus fort rendement

• Crée des options de choix modulaires novateurs liés aux environnements de travail

• A été l’une des premières entreprises à offrir aux employés des iPod comme autre format pour l’apprentissage

• Reconnue par Fortune comme une entreprise chef de file pour la formation et le perfectionnement des leaders et l’un de meilleurs employeurs

PepsiCo : Une pionnière dans l’utilisation de la personnalisation définie par l’employé

• Engagée en matière de personnalisation, un des six impératifs stratégiques à long terme de l’entreprise afin de garder les talents

• Utilise de façon importante les pratiques de personnalisation définie par l’employé de plus d’une douzaine de façons

• Offre des choix modulaires par rapport aux récompenses totales

• Reconnue par The Hay Group et le magazine Chief Executive comme un chef de file en matière de diversité et de perfectionnement du leadership

• Reconnu par des publications comme Working Mother, The New York Times et Asian Entrepreneur comme un employeur de choix

• Nommée par BusinessWeek comme Meilleur performeur 2009

Microsoft : Une pionnière dans les quatre approches de la personnalisation

• Segmente ses effectifs selon onze façons différentes

• Offre des choix modulaires concernant les environnements de travail, les horaires, les salaires, les avantages sociaux et les schémas de carrière

• Applique des règles larges et simples dans six dimensions, dont les pratiques d’embauche

• Utilise dix pratiques différentes de personnalisation définie par l’employé

• Utilise la technologie pour appuyer de nombreuses pratiques de personnalisation définie par l’employé (système de rétroaction informelle, programmes d’apprentissage entre pairs, etc.)

• A amélioré l’engagement des employés et a empêché les défections clés grâce à la personnalisation

• S’est constamment retrouvée sur la liste des meilleurs endroits où travailler, établie par le magazine Fortune; reste l’une de entreprises les plus rentables au monde

À propos des auteurs
Cet article est basé sur l’ouvrage Workforce of One: Revolutionizing Talent Management Through Customization (Harvard Business Press, 2010), par Susan M. Cantrell et David Smith.

David Smith est directeur général, ligne de services Rendement des talents et de l’organisation. M. Smith est spécialisé en conception et développement de stratégies et solutions en la matière. Il est chargé de cours à la Wharton Business School et au Babson College et est souvent invité à faire une présentation lors de conférences et autres événements sectoriels. Par ailleurs, M. Smith est l’auteur et le coauteur de plusieurs articles et publications et a présenté son point de vue sur la gestion des talents dans divers médias spécialisés et publications sectorielles. M. Smith est basé à Hartford, dans le Connecticut.

Susan M. Cantrell est chercheure universitaire à l’Institut pour la haute performance Accenture, à Boston, Massachusetts; elle est également chef de la direction de The Cantrell Group, une entreprise de recherche et conseil axée sur des sujets liés à l’amélioration du rendement des effectifs. Ms. Cantrell est un auteur largement publié. En partenariat avec la ligne de services Rendement des talents et de l'organisation, elle a également élaboré un modèle primé pour la mesure et la gestion du capital humain.

Lectures connexes
Pour en apprendre davantage sur l’analytique, lire l’article « Comment transformer les données en un actif stratégique ? », Outlook, juin 2010

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