Impartition - Industrialisez et innovez

« Industrialisation » : ce n'est pas un joli mot, particulièrement lorsqu'il est prononcé en même temps que « services », un mot qui comporte des connotations de personnalisation ou de touche personnelle. 

Après tout, « industrialisation » arrive au travail, non pas vêtu d'un costume cravate, mais d'une salopette. Mais alors, lorsqu'on l'applique à l'impartition des services et des processus opérationnels, c'est précisément la source de sa valeur.

L'industrialisation de n'importe quelle activité représente un moteur imbattable pour découvrir l'essence de la façon dont l'activité est menée à son meilleur, et ensuite de la répéter exactement de la même façon chaque fois. Elle fractionne la tâche ou la capacité en éléments plus petits, les optimise, élimine les répétitions, automatise et normalise chaque fois que c'est possible et ensuite, amène la tâche elle-même au groupe d'effectif le plus rentable et le plus compétent qu'il soit possible de trouver. Le résultat est que les entreprises parviennent à atténuer la plus grande menace pour l'entreprise : l'inconnu.

L'impartition a réussi, à cause de son habileté à réduire les risques, à amener la normalisation, à accroître la productivité, et à améliorer la fiabilité et la prévisibilité au cœur des domaines qu'elle touche. En d'autres mots, lorsque l'impartition réussie, elle y parvient à cause de son habileté à industrialiser les biens, les capacités, les fonctions et les tâches.

Aujourd'hui, nombre de dirigeants d'entreprise trouvent que l'impartition entre dans un nouveau domaine engageant - la gestion des processus opérationnels et l'avancement des économies dans le secteur d'activité des services de cycle court. En plus des autres avantages offerts par l'industrialisation, cette dernière phase de l'impartition créera des entreprises plus vives qui seront en mesure d'innover de façon encore plus prévisible.

Beaucoup de pionniers de l'impartition ont découvert que les premières phases de l'industrialisation - axées principalement sur l'environnement de la TI - ont donné des résultats impressionnants au départ, mais parfois ne vont pas plus loin en termes d'amélioration continue de la performance. Aller plus loin demande que l'on suive le cours naturel de l'évolution de l'impartition, de la TI, aux processus, à l'innovation.

Une entreprise mondiale du secteur des sciences de la vie a vu cette évolution de l'industrialisation en action au cours de la dernière décennie, alors qu'elle poursuivait ses efforts ambitieux pluriannuels visant à accroître l'efficacité de ses activités mondiales par le biais d'un modèle mondial développement normalisé, pris en charge par des services complets d'impartition. La première étape de l'industrialisation de ces opérations est venue avec une stratégie mondiale de services partagés, consolidant la TI commune et les fonctions d'arrière-guichet de l'entreprise dans les centres régionaux de développement.

L'expertise ciblée
Les services partagés sont souvent la première étape qu'une organisation emprunte lorsqu'il s'agit d’industrialiser des activités de TI (comme le développement d'applications et l'entretien), ainsi que les processus opérationnels des services financiers, de l'approvisionnement et des ressources humaines. L'approche de services partagés permet à une entreprise d'établir des centres d'expertise axés sur les fonctions communes - des gens qui font les mêmes tâches de la même manière - améliorant la façon dont les tâches sont exécutées, et les faisant de la même façon chaque fois, en accélérant au fur et à mesure de la progression de l'exécution.

Finalement toutefois, la somme de la valeur livrée à une entreprise par le biais de services partagés peut stagner, à moins qu'elle ne se tourne vers des économies supplémentaires et des moyens d'améliorer la performance des fonctions en gestion commune. Il s'agit d'un phénomène auquel Accenture fait référence comme étant la « redistribution de valeur ».

La meilleure chose qu'une entreprise peut faire lorsque la courbe de croissance de la création se stabilise est de redistribuer l'activité - la donner à une autre entité, qui peut alors à la fois la développer et en tirer une valeur ajoutée pour la même activité. En conséquence, lorsque la valeur d'une approche pure de services partagés commence à se stabiliser, de nombreuses entreprises redistribuent la valeur en passant des services partagés à une entente d'impartition.

Par exemple, dans cette entreprise des sciences de la vie, la valeur générée par l'approche de services partagés n'a finalement pas pu suivre la performance des affaires de l'entreprise et les objectifs de réduction des coûts. Comme un des cadres de l'entreprise le remarquait : « Nous avions atteint un plateau dans notre capacité à mener nos coûts unitaires plus bas et nous avons commencé à examiner la façon dont nous pourrions utiliser une main-d'œuvre mondiale pour nous aider à le faire. »

Pour atteindre le prochain niveau des avantages offerts par l'industrialisation, l'entreprise a cherché une entente d'impartition pour que les fonctions courantes soient gérées par le biais d'un modèle de services partagés.

Étendre la portée
Comme elle considérait une approche d'impartition, l'entreprise a cherché à étendre la portée des principes de l'industrialisation qui avait été amenée à ce point principalement au sein du secteur de la TI. En conséquence, l'entreprise a groupé la gestion impartie d'un ensemble de ses applications de TI avec des procédés choisis dans les fonctions de services financiers, de comptabilité et d'autres fonctions de l'entreprise relatives à ces domaines. Cette approche groupée a débouché sur des économies de coûts supplémentaires et a aussi permis une plus grande synergie entre les performances des processus pertinents et de l'infrastructure de TI sous-jacente.

Il s'agit d'une leçon essentielle sur l'industrialisation : bien que la normalisation soit très importante, ce n'est pas la situation dans son ensemble. En utilisant des méthodes de production standardisées, une entreprise pourrait se confectionner le meilleur gilet de sauvetage qui soit au monde - plus rapide, moins cher et meilleur -, mais il est évident qu'il n'aurait aucune valeur pratique.

De la même manière, une entreprise peut harmoniser l'infrastructure de la TI et les applications en utilisant une ou plusieurs plateformes ou par le biais de technologies rationalisées. Mais à moins que les technologies normalisées soient harmonisées aux bons processus opérationnels, la normalisation ne produit pas de valeur commerciale suffisante. La véritable industrialisation s'approche au plus près du cœur de la question - mener une entreprise au-delà du travail « standard » vers un travail efficace.

Harmonisation cruciale
Une façon dont l'industrialisation peut accroître ses répercussions sur l'entreprise au cours d'une entente d'impartition est le transfert du travail vers des endroits à faible coût. Dans le cas de l'entreprise des sciences de la vie, comme la performance de la TI est devenue de plus en plus industrialisée, l'entreprise a été capable de déplacer des pourcentages plus élevés de travail aux centres de développement à l'étranger.

Plus généralement, le principe de l'industrialisation en cause ici est l'alignement avec les bonnes personnes, celles qui ont les compétences et l'expérience, au bon prix, pour le bon travail. Par exemple, le développement d'applications peut avoir lieu dans une partie du monde où les ressources les plus appropriées existent, alors que les services de comptabilité ou des ressources humaines peuvent se tenir dans une autre région.

Cette harmonisation du bon travail avec les bonnes personnes était également un facteur clé pour la réussite du programme d'impartition de l'entreprise de télécommunications BT Group dans le domaine des services financiers et la comptabilité. Comme BT a cherché à tirer parti de la valeur supérieure d'une approche industrialisée des opérations financières, l'entreprise a travaillé pour mettre au point un nouveau modèle opérationnel des services financiers communs, qui donnerait de meilleurs résultats. Le nouveau modèle a été conçu pour soutenir plus efficacement la centralisation mondiale des activités financières et comptables de l'entreprise, et la consolidation des équipes disparates dans les centres d'excellence basés sur les activités fonctionnelles fondamentales.

Le résultat a abouti à une performance plus constante et prévisible, avec une transparence accrue des processus financiers de bout en bout, y compris la capacité d'analyser et de mesurer les processus financiers complets et non seulement des parties de ces derniers.

Libre-service
La meilleure des solutions d'impartition utilise les principes de l'industrialisation pour améliorer le niveau de service à la clientèle interne et externe. Par exemple, l'impartition des RH peut désormais intégrer des processus répétables dans les systèmes des RH afin que les employés puissent obtenir l'information dont ils ont besoin, lorsqu'ils en ont besoin, grâce aux capacités de libre service. Les couches de soutien à plusieurs niveaux du centre de dépannage peuvent être réservées à des activités moins fréquentes et à des questions moins souvent posées.

Par exemple, lorsque BC Hydro - une des plus grandes compagnies d'électricité au Canada - a imparti ses ressources humaines et son service à la clientèle, le service aux clients externes et clients internes s'est amélioré de façon spectaculaire. BC Hydro a été en mesure d'augmenter de 31 pour cent le nombre d'appels résolus grâce à des capacités de réponse vocale téléphonique en libre-service, réduisant ainsi le coût du service. La moyenne de temps pour traiter un appel a été réduite d'environ 35 pour cent au cours de la période initiale de six mois, tandis que dans le même temps, la satisfaction du client s'est améliorée. Des solutions innovatrices mises en œuvre par l'équipe de service à la clientèle ont donné lieu à l'extérieur des niveaux de satisfaction de la clientèle externe atteignant des sommets historiques - au-dessus de 90 pour cent, tel que mesuré par un tiers indépendant.

Amélioration de l'agilité commerciale
Par sa nature même, une solution d'impartition améliore la souplesse et la réactivité des entreprises aux conditions du marché, en raison de la structure des coûts variables au cœur de la transaction. Les ressources en main-d'oeuvre et les capacités technologiques peuvent être augmentées ou réduites en fonction des besoins de flux et reflux. Si, par exemple, une initiative de marketing ou une stratégie d'entreprise particulière entraîne une augmentation soudaine de l'activité de contact avec la clientèle, les entreprises peuvent rapidement tirer profit des ressources expérimentées, sans devoir recruter ou réorienter du personnel, ou encore le former.

Mais plus de principes particuliers d'industrialisation aident aussi l'entreprise à devenir plus souple. Rappelez-vous que le principe de base de l'industrialisation est de décomposer un processus ou une activité dans ses composantes fondamentales, et d'optimiser ensuite les performances de chacun de ces composants. Cela signifie que des solutions d'impartition industrialisées sont loin d'être toutes taillées de la même façon. En fait, les solutions configurées pour répondre aux besoins uniques peuvent être mises en place rapidement, précisément parce que l'ensemble du processus a été calibré efficacement au sein de chaque composante.

C'est comme jouer avec des blocs de construction. Vous ne façonnez pas les blocs à partir de zéro; ils ont été créés en fonction de l'expérience durement acquise et des analyses sur les pièces standards qui entrent dans une solution. Ce que vous créez est une configuration de ces blocs qui convient à vos besoins. Et lorsque ces besoins changent, vous pouvez être flexible et rapide, et répondre simplement en reconfigurant les blocs pour correspondre à un nouvel environnement changé.

Les solutions d'impartition groupées peuvent être particulièrement efficaces pour créer une meilleure agilité organisationnelle, particulièrement dans le domaine des services financiers. Accenture a vu des cas où l'impartition a permis à une entreprise de faire des acquisitions plus facilement, et aussi d'aider au désinvestissement et à une émission publique d'unités fonctionnelles.

Mais comment fonctionne exactement l'industrialisation? Les entreprises qui ont le mieux réussi dans la conduite de la valeur des affaires par le biais de l'impartition industrialisée des processus opérationnels ont mis à profit les principes suivants.

Appliquer les principes de Lean et Six Sigma à l'environnement des services
Une des dimensions distinctives - et difficiles - d'un environnement d'impartition des processus opérationnels est que le sens d'une organisation unique détenant la totalité des processus organisationnels passe à la trappe. L'entreprise cliente en possède certains, le fournisseur d'impartition en possède certains autres, et il se peut également que d'autres fournisseurs interviennent à d'autres points. Être capable d'avoir une vision de bout en bout - et puis d'optimiser les flux de travail et les transferts de toutes les dimensions - est donc une clé de la réussite.

Envisagez quelque chose d'aussi simple en apparence que le traitement d'une facture. L'organisation cliente reçoit une facture, le fournisseur d'impartition la numérise et l'indexe, vérifie si c'est un paiement valide, la renvoie à l'organisation retenue par le client; l'entreprise l'approuve, met en place des fonds pour couvrir le paiement. Lorsqu’autant de transferts se produisent pour un seul processus, il y a possibilités de retard et d'erreurs. Mais il y a aussi des possibilités d'excellence opérationnelle et d'efficacité accrue. 

La majorité des entreprises ne prennent pas le temps nécessaire ni n'investissent l'argent permettant d'étudier en détail l'efficacité de leurs processus opérationnels de base. Cependant, un fournisseur d'impartition peut réviser de bout en bout ce genre de processus et appliquer les soi-disant principes « lean » et approches Six Sigma pour éliminer les pertes de temps et les pertes de tous les transferts, et les variations inutiles lorsqu'elles se produisent.

Les principes Lean fournissent des outils pour analyser les flux de processus et les retards pour chaque activité d'un processus. Six Sigma apporte un ensemble complet d'outils de qualité dans un cadre global pour résoudre efficacement les problèmes, en fonction des données analytiques de référence.

Les résultats peuvent être vraiment impressionnants. Quand une entreprise commence à travailler avec un fournisseur imparti pour les fonctions et les processus opérationnels, il n'est pas rare qu'il découvre qu'il a réalisé un taux de livraison pertinent de seulement 30 à 40 pour cent. Dans quelques mois, ce nombre peut s'élever au-dessus des 95 pour cent. Les résultats en termes de coûts éliminés et de l'amélioration du service peuvent être dramatiques.

Pour innover, éliminons les bruits de fond du système
Au fur et à mesure que leurs relations d'impartition deviennent plus coopératives et stratégiques, un nombre croissant d'entreprises demandent à leurs fournisseurs d'offrir des produits innovants et des avantages commerciaux, et pas seulement de l'efficacité. Cependant, ce qu'il faut comprendre, c'est que, dans un environnement d'impartition, l'innovation est véritablement enracinée dans l'industrialisation.

L'inefficacité des processus et des fonctions - les redondances, les retards, les problèmes de performance, les modèles d'exploitation multiples, etc. — constitue les « bruits de fond » qui doivent être éliminés si la voix de l'innovation doit être entendue. Si une entreprise peut obtenir un environnement d'exploitation stable et fonctionner de façon optimale, elle peut aller au-delà des urgences immédiates vers les innovations de demain. Il y a aura aussi des économies générées par l'efficacité, qui peuvent être réinvesties pour matérialiser de nouvelles idées.

Chez l'entreprise de services de voyage Thomas Cook Group, par exemple, le désir d'amélioration continue par le biais de son entente d'impartition (une solution de multifonction intégrée) comptait tellement pour les cadres de l'entreprise qu'ils ont rédigé une clause dans le contrat précisant les responsabilités du fournisseur de fournir des innovations en continu et qu'il soit en partie mesuré sur ces contributions.

Se concentrer sur ce qui est commun et non seulement sur ce qui est différent
Souvent, le point auquel les entreprises doivent faire face à l'interne alors qu'ils en viennent à adopter les principes de l'industrialisation de pointe est la croyance que leurs opérations sont quelque peu différentes de la norme. Il y a certainement des aspects d'une organisation qui sont des fonctions uniques de son propre cru, de ses objectifs et de ses modes de fonctionnement. Mais l'essentiel est de ne pas laisser ces particularités entraver l'amélioration des parties de l'entreprise qui peuvent effectivement profiter de solutions et d'approches qui ont été testées à froid, auprès de multiples entreprises.

Au sein de la TI et des processus d'affaires de toute organisation sont des choses qui sont uniques et d'autres qui sont communes. L'industrialisation permet à une entreprise d'utiliser des approches communes lorsque celles-ci sont réalisables, et particulièrement celles qui sont appropriées. Mais encore une fois, juste parce qu'une solution (ou une partie d'une solution) est construite sur mesure ne signifie pas qu'elle ne peut pas être industrialisée. Comme noté précédemment, la conception basée sur les composantes d'une bonne solution d'impartition signifie que les composantes communes industrialisées peuvent être montées ensemble dans solution personnalisée, voire unique.

Regardez les résultats, pas les intrants
Lorsque les contrats d'impartition donnent des résultats inférieurs à ce qui était attendu, c'est souvent en raison d'une incapacité à s'adapter à la nécessité de mesurer le succès basé sur les résultats, et non les intrants (la façon dont le fournisseur d'impartition obtient des résultats d'entreprise).

Pensez à ce que quelqu'un sans expérience dans l'expédition de marchandises dirait s’il essayait de gérer les intrants d'une entreprise d'expédition, au lieu de ses résultats, ce qui, dans ce cas, serait un colis livré du jour au lendemain, à l'heure. Quelqu'un à Chicago qui envoie un paquet à 100 miles au nord de Milwaukee pourrait bien se demander pourquoi le paquet a été acheminé à 500 miles au sud, en passant par Memphis, Tennessee. En fait, les entreprises de services de messagerie de nuit de premier plan ont industrialisé le processus et savent qu'en utilisant leur plateforme centrale à Memphis, elles peuvent déplacer les colis plus rapidement, à moindre coût.

Les cadres ont souvent besoin de changer les mentalités de leur équipe de gestion lorsqu'elle travaille avec un fournisseur d'impartition. S’ils cherchent à rester « au ras des pâquerettes » et à gérer les intrants - tous les détails de la façon dont le processus est rendu -  ils peuvent simplement ajouter plus de bruits de fond au système et perturber un processus industrialisé par ailleurs fonctionnant sans à-coups.

La solution au problème de la gestion des intrants est très simplement formulée, mais parfois difficile à réaliser : faire confiance. L'établissement de la confiance est essentiel à la stimulation d'une plus grande valeur de l'industrialisation. Un fournisseur d'impartition qui travaille et construit une relation de confiance peut alors gérer ses propres facteurs de production, en se concentrant sur ses propres incitatifs à respecter les délais tout en maintenant des coûts bas.

Faites confiance au processus, pas seulement aux gens
Un dernier point est lié au précédent. Ce qu'une entreprise qui se fie à un fournisseur d'impartition doit réellement faire est de se convaincre de la réputation et des qualifications du modèle industrialisé du fournisseur, et pas seulement de celles des personnes qui ont conçu ou mis en œuvre le modèle. Il est important de faire confiance au processus, en d'autres termes, et pas seulement aux gens.

De nombreuses entreprises dépendent trop des gens qui font fonctionner leurs processus critiques : de Sally, qui est au service de la paie depuis 28 ans, ou de Joe, qui a rédigé cette application importante dans les années 1980 et qui est le seul qui peut la réparer lorsqu'elle flanche. L'industrialisation ne rend pas Sally et Joe moins importants; elle rend tout simplement leur expertise généralement disponible et l'incorpore au processus lui-même.

Dans son ouvrage phare de 1976 sur l'industrialisation des services aux entreprises, Theodore Levitt, le défunt professeur de la Harvard Business School, se permit un peu d'extravagance dans sa prose en décrivant les avantages de l'industrialisation du secteur production autre que des biens de consommation. Cependant, même trois décennies plus tard, ses observations ne sont pas moins pénétrantes.

C'est l'industrialisation des activités dont on a longtemps cru qu'elle était inaccessible à la gestion, écrit Levitt, qui a produit tant d'abondance à faible coût dans le secteur manufacturier des économies développées. « Ainsi, conclut-il, reconnaître et comprendre ce phénomène pour ce qu'il est dans la pratique, c'est introduire un nouveau mode cognitif potentiellement émancipateur et un style de fonctionnement dans l'entreprise moderne. »

Dit plus simplement, l'industrialisation contraint les dirigeants à chercher à mieux explorer leurs activités et leurs processus. Cela les fait voir et penser différemment. La valeur des entreprises est produite de façon légèrement différente, qui peut rendre les besoins reproductibles et prévisibles, en laissant un espace considérable qui reste comme le fondement à partir duquel on peut innover et croître.

À propos des auteurs
Jo G. Deblaere est directeur de l'exploitation chez Accenture. À ce poste, il est chargé de diriger les affaires de l'entreprise et l'exploitation géographique au niveau mondial, mettant en oeuvre la stratégie d'entreprise d'Accenture et assurant l'excellence opérationnelle de toute l'entreprise. Avant de devenir directeur de l'exploitation en septembre 2009, il a été chef de l'exploitation de l'entreprise d'impartition d'Accenture dans le monde. Monsieur Deblaere est basé à Bruxelles.

Jeffrey D. Osborne est le chef de l'exploitation de la plateforme de croissance de l'impartition des processus opérationnels chez Accenture. Il fournit des IPA de services intersectoriels, particulières à des secteurs d'activité et sur mesure. À ce poste, il supervise les opérations mondiales de l'organisation d'IPA d'Accenture, y compris la prestation de services, les économies d'échelle, la spécialisation des compétences et l'optimisation des services de tout le réseau mondial d'IPA des centres de solutions d'Accenture. En outre, M. Osborne supervise le programme de développement de l'excellence et d'industrialisation d'Accenture. Il est basé à Phoenix, en Arizona.