New Outsourcing: Die dritte Revolution der Wertschöpfung in der Praxis

BP, Nokia und viele andere internationale Unternehmen erkennen, dass sie ihre vitalen internen Serviceprozesse – etwa Einkauf, Personal- und Rechnungswesen oder Forschung und Entwicklung – effizienter organisieren müssen, um die Wertschöpfung zu steigern. Immer öfter setzen sie auf New Outsourcing und Innovationspartnerschaften, Triebfedern der dritten Revolution der Wertschöpfung. Beim New Outsourcing übernehmen externe Partner – die Innovationspartner – radikal umzustrukturierende Dienstleistungsprozesse und oft auch die zuständigen Mitarbeiter.

Deutsche Unternehmen hinken dieser Entwicklung noch hinterher. Das ist gefährlich, denn New Outsourcing ist ein Bahn brechendes Managementkonzept, das es schnellstmöglich zu nutzen gilt. Wie funktioniert dieses Konzept, wie funktionieren Innovationspartnerschaften – als Herzstück des New Outsourcing – theoretisch, vor allem aber in der Praxis? Anhand von sechs ausführlich dargestellten internationalen Fallbeispielen – darunter BP, Caixa Catalunya und die Stadtverwaltung Kopenhagen – zeigt Stephan Scholtissek erstmals, wie New Outsourcing und Innovationspartnerschaften konkret zu organisieren sind, um den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Besonders nützlich: ein umfangreicher Leitfaden für die Umsetzung in der Praxis, mit zwölf Faktoren erfolgreichen New Outsourcings.

Verglichen mit angelsächsischen Unternehmen erledigen Unternehmen im deutschsprachigen Raum immer noch einen sehr hohen Anteil der Verwaltungs- und Dienstleistungstätigkeiten selbst. Während Unternehmen im angelsächsischen Raum durch die Reduzierung der Fertigungs- und Leistungstiefe die Kosten für Produktion und Verwaltung im Griff haben, ist dies hierzulande meist noch nicht der Fall. Der Anteil der Produktionskosten am Umsatz ist in den vergangenen Jahren konstant geblieben, die Verwaltungskosten hingegen laufen den Unternehmen im deutschsprachigen Raum aus dem Ruder – die Kostenschere geht auf. Um diese Kostenschere wieder zu schliessen und somit international konkurrenzfähig zu sein, rückt immer stärker wieder der Aspekt ins Zentrum, der in der modernen Wirtschaftsgeschichte von Beginn an eine zentrale Rolle gespielt hat: die effektive Arbeitsteilung und ihre fundamentale Bedeutung für die Steigerung der Wertschöpfung.

Henry Fords Entwicklung der Fliessbandproduktion gilt als erste Revolution der Wertschöpfung. Das Paradigma damals: Optimierung der Produktivität durch Standardisierung und Spezialisierung. Das Paradigma der zweiten Revolution der Wertschöpfung war die Reduzierung der Fertigungstiefe. Der Ausbau der Arbeitsteilung ermöglichte den Unternehmen die Konzentration auf ihre Produktionsexpertise, befeuerte eine Welle des fertigungsbezogenen Outsourcing und liess kooperative Netzwerke und produktive und innovative Zulieferer entstehen.

Die dritte Revolution der Wertschöpfung, die uns momentan beschäftigt, überträgt diesen Grundgedanken auf Dienstleistungen und administrative oder unterstützende Prozesse. Hierzu zählen Prozesse im Finanz- und Rechnungswesen, in Einkauf und Logistik, Personalwesen und Call-Center-Bereich-, im Abrechnungs- und IT-Bereich. Während bei der zweiten Revolution der Wertschöpfung die Einbindung spezialisierter Zulieferer den Unternehmen den Zugriff auf innovatives Know-how bei gleichzeitigen Kosteneinsparungen ermöglichte, so geschieht dies im Rahmen der dritten Revolution nun bei der Übertragung dieser Arbeitsweise auf bislang ausschliesslich intern organisierte unterstützende Prozesse. Analog zur zweiten Revolution, wo es um die Reduzierung der Fertigungstiefe ging, sprechen wir bei der dritten Revolution der Wertschöpfung von einer Optimierung der Leistungstiefe. Mit anderen Worten: Genauso wenig, wie ein Autofabrikant heute selbst Energie erzeugen oder Rinderherden zur Lederpolsterproduktion unterhalten würde, wird er künftig die interne Verwaltung seiner Personalabrechungsprozesse selbst betreiben. Auf Fertigungsebene hat die zweite Revolution Ineffizienz und Ineffektivität erfolgreich reduziert, vielfach auf ein Minimum. In der dritten Revolution der Wertschöpfung stehen nun Ineffektivitäten und Ineffizienzen bei den Verwaltungsabläufen im Mittelpunkt.

Ein zentraler Begriff im Kontext der dritten Revolution der Wertschöpfung ist das New Outsourcing. Im Gegensatz zum klassischen Outsourcing geht es beim New Outsourcing nicht um reine Kostenreduktionen durch Auslagerung bestehender Unternehmensfunktionen, sondern um eine umfassende Restrukturierung interner Verwaltungsprozesse: Das Unternehmen oder die Organisation holt einen Innovationspartner ins Boot, der gewissermassen als Zulieferer für unterstützende Prozesse agiert. Unternehmen und Innovationspartner arbeiten daran, Abläufe, Strukturen und Systeme zu innovieren, wobei jeder Partner unterschiedliche Kompetenzen einbringt, von der jeder der beiden Partner profitieren kann.

Innovationspartnerschaften auf internationaler Ebene – wie bei BP in Grossbritannien, der Versicherung Universal Leven in den Niederlanden oder der spanischen Sparkasse Caixa Catalunya – zeigen, wie der Mehrwert in unterstützenden Prozessen generiert werden kann. Die Bruttowertschöpfungsreserve für Deutschland, die durch New Outsourcing realisiert werden könnte, beträgt bereits heute 40 Mrd. €. Ein Potenzial, das es für den Standort und das Unternehmen zu nutzen gilt.

• Historische Einordnung der dritten Revolution der Wertschöpfung, um ihre Tragweite, ihren Charakter und damit auch ihre Notwendigkeit zu verdeutlichen.
  
  
• Konkrete Fallbeispiele, wie erfolgreiche Innovationspartnerschaften in unterschiedlichen Konstellationen und mit verschiedenen unternehmerischen Zielen aufgebaut sein können, welche Strategien man wie umsetzen und welchen Herausforderungen wie begegnet werden kann.
  
  
• Praxisorientierter Leitfaden zur erfolgreichen Ausgestaltung von Innovationspartnerschaften. Ausgehend von den geschilderten Fallbeispielen werden die zentralen Merkmale einer Innovationspartnerschaft, grundlegende Erfahrungen sowie die „Do’s and Don’ts“ auf dem Weg zur dritten Revolution der Wertschöpfung zusammengefasst. Die Quintessenz sind zwölf Faktoren erfolgreicher Innovationspartnerschaften bzw. erfolgreichen New Outsourcings.

Dr. Stephan Scholtissek, Jahrgang 1959, ist Sprecher der Geschäftsführung und Country Managing Director von Accenture Deutschland. Der promovierte Biochemiker wechselte 1997 ins Unternehmen und verantwortet im deutschsprachigen Raum das Geschäft mit Energieunternehmen und der Schwerindustrie. Scholtissek ist Co-Autor des Buches „Die dritte Revolution der Wertschöpfung“ (Econ 2004). Zusammen mit seiner Familie lebt er in München.