Har ditt selskap en klar strategi for hvordan dere skal vinne over konkurrentene? Alle selskaper bør identifisere sin kjerneprosess og bruke Information Management og analyser for å understøtte denne. Med dette kan kjerneprosessen gjøres til en strategisk fordel overfor konkurrentene. Det å holde seg på toppen i næringslivet er krevende. Tidligere var det gjennomsnittlige livsløpet for selskaper på Standard & Poors liste over de 500 størst virksomhetene på 50 år. Dette tallet er nå redusert til kun 15 år og innen 2020 forventes det helt ned til 10 år. Konkurransen blir utvilsomt tøffere. I et slikt marked må strategiske fordeler løftes fem og dyrkes. Gode analyser er viktig for å kunne gjøre rette valg og dermed lykkes. Likevel har en stor andel bedrifter ikke et bevisst forhold til bruk av analyser og analytiske verktøy. I en studie Accenture har gjort, kommer det fram at mellomledere bruker cirka en fjerdedel av sin tid på å lete etter informasjon. Halvparten av gangene er informasjonen feil eller ikke relevant. Hvorfor presterer noen selskaper så godt?
Gjennom Accentures High Performance studier, som vi har holdt på med siden 2003, har vi gjort noen klare funn. Høytpresterende selskaper har suksess med følgende tre byggeklosser: Strategi, selskapets leveringsevne og kompetansen til de ansatte. Ved å løpende balansere, samkjøre og fornye disse byggeklossene evner disse selskapene å holde seg konkurransedyktige gjennom en kombinasjon av innsikt og handling. I studien kommer det fram at så og si alle selskaper streber etter å bruke analyser mer effektivt. Og selskapene forventer å investere mer for å forbedre sine analytiske egenskaper de neste fem årene. Kun 23 prosent av lavtpresterende selskaper svarer i undersøkelsen at de har god beslutningsstøtte og analytiske egenskaper, mot 65 prosent hos de høytpresterende. At det er en åpenbar sammenheng mellom selskapers prestasjon og tilgang til rett informasjon er udiskutabelt. Mange ønsker å investere for å bli dyktigere, men det å legge penger på bordet er ikke nok i seg selv. Vi i Accenture har identifisert 4 kritiske faktorer som er nødvendige for at Information Management skal bli en strategisk fordel for et selskap og bidra til økt omsetning og lønnsomhet: - Bruk av analyser for å understøtte bedriftens strategi
- Analyse som en integrert del av daglig drift i selskapet
- Engasjement hos toppledelsen
- Storskala ambisjoner – tørre å tenke stort
Dersom man følger disse forholdsvis enkle kjørereglene er sjansen betydelig større for å lykkes og at man får en raskere tilbakebetaling på sine investeringer. Tall fra analyseselskapet IDC og Accentures egne tall fra kundeprosjekter sier helt klart at i de tilfeller hvor man lykkes med Information Management og klarer å levere løsninger som treffer på disse punktene, så er dette svært lønnsomme investeringer. Prosjekter hvor man har brukt analyser for å forbedre produksjonen har i følge IDC en tilbakebetalingsgrad på hele 277 prosent. Mange bedrifter i dag har gjort datavarehusimplementeringer og fått opp noen rapporter på budsjettall og kan kanskje gjøre litt ”ad hoc”-rapportering på andre områder. Men det er ikke der den store gevinsten ligger. Den virkelige gevinsten får man først når man klarer å bruke informasjonen som ligger i bedriften til å gjøre analyser på årsaken til hvorfor ting skjer. Kanskje til og med kunne forutsi hva som kommer til å skje? Tar man skrittet helt ut og optimaliserer og styrer hva som skal skje, har man virkelig nådd toppen av pyramiden innen Information Management. Hva er IT-direktørens rolle?
Så hvem har ansvaret for at man har de analytiske egenskapene som kreves for å være et høytpresterende selskap? Siden det er snakk om teknologiske løsninger er det lett for at man vender blikket mot IT-ledelsen, men vi opplever også at forretningssiden med administrerende direktør i spissen forlanger at denne type løsninger skal være tilgjengelig. Som IT-direktør, enten man sitter tett på strategiske beslutninger eller ikke, er det to roller man kan ta. Enten sitter man passiv og venter til ledelsen gir beskjed om hva som skal gjøres, eller så leder man an og tar ansvar for å drive prosessen. Førstnevntes rolle blir å levere infrastruktur for IT, rapporter og teknologi. De som leder an kan til motsetning bli en endringsagent som sikrer at rett informasjon og riktige analytiske verktøy er tilgjengelige og koples til selskapets verdiforslag. Nå er ikke jeg IT-direktør, men jeg vet hvilken av disse to rollene jeg kunne tenkt meg. Til toppen |