Gids voor Personeelsmanagement, februari 2008 - In opvolging op het baanbrekende boek uit de jaren negentig, de Balanced Scorecard, hebben Kaplan en Norton het boek Strategy Maps geschreven. Opnieuw een meesterlijk werk en een wereldwijde bestseller. De strategy map is volgens Kaplan en Norton de ontbrekende schakel tussen het formuleren en het realiseren van een strategie. Dit inzicht is iets waar we binnen de HR professie ook wat aan kunnen hebben: het is één ding om een HR strategie te formuleren, maar deze ook daadwerkelijk te realiseren is vaak een stuk lastiger. Door Mariëlle Sonnenberg Strategy Mapping is afgeleid van de Balanced Scorecard (BSC). De achterliggende gedachte van de BCS was dat meer dan 75 % van de gemiddelde marktwaarde van een organisatie kan worden afgeleidt van immateriële activa, activa die niet door de reguliere financiële maatstaven beschreven kan worden. Omdat je niet kunt managen wat je niet kunt meten, hebben Kaplan & Norton de BSC geïntroduceerd, een prestatie management raamwerk dat organisaties in staat stelt de immateriële activa, zoals mensen, informatie en cultuur meetbaar te maken. In de loop der jaren zie je dat de organisaties de BSC niet alleen als een performance management raamwerk gebruiken, maar ook als een strategisch management systeem. Dit heeft er toe geleidt dat Kaplan en Norton, gebaseerd op onderzoek binnen meer dan 300 organisaties, de strategy mapping methodiek hebben ontworpen. Ze geven aan dat succesvolle executie van de strategie drie componenten omvat: het beschrijven, meten en managen van de strategie. Het meten kan met de Balanced Scorecard gerealiseerd worden en op basis van strategy mapping kan de strategie beschreven worden: Succesvolle executie van een strategie vraagt om drie componenten:
(Breakthrough results) = (describe strategy) + (measure strategy) + (manage strategy)
(Breakthrough results) = (Strategy maps) + (Balanced scorecard) + (strategy focused organization) Strategy maps zijn een visuele weergave van de oorzaak en gevolg relaties tussen de strategische activiteiten. Dit wil zeggen dat de doelstellingen van de organisatie gelinkt zijn in causale relaties (value drivers). Deze value drivers worden onderverdeeld in de kwadranten van de BCS (financial, customer, internal, learining & growth). De strategy map geeft zicht op de prioriteiten van de organisatie in het licht van de strategische doelstelling en de samenhang tussen de verschillende onderdelen. Door de value drivers onder te verdelen in de vier kwadranten wordt de strategie niet alleen naar financiële maatstaven vertaald, maar ook naar niet financiële maatstaven. Hierdoor geeft de strategy map zicht op het gehele pallet aan middelen dat nodig is om de strategie te realiseren. Belangrijke elementen in het opzetten van een strategy map zijn: - de top formuleert de strategische doelstelling
- de strategy map structureert het overleg, van boven naar beneden
- het zoeken naar oorzaak en gevolg relaties
- het eindresultaat moet een groepsresultaat zijn
De grootste waarde van de strategy map ligt in het proces van het ontwikkelen van de strategy map. Dit omdat het de leden van de organisatie op een gestructureerde manier gezamenlijk en over afdelingen heen helpt nadenken over prioriteiten en samenhangen. Belangrijk is dat de strategy map geen statische tool wordt, maar continu wordt aangepast aan gewijzigde omstandigheden. Strategy maps helpen de organisatie: - hun strategie te verhelderen en naar alle medewerkers te communiceren
- het identificeren van sleutelproces die de strategie drijven
- investeringen in mensen, technologie en organisatiekapitaal op zo'n manier te alignen dat ze de grootste strategische impact hebben
- zichtbaar maken van de gaps in de strategie en het nemen van de juiste acties hierop
Dat dit goede resultaten oplevert, blijkt wel uit het feit dat waar normaal gesproken 70 tot 90 procent van de strategische initiatieven mislukken, de organisaties die deze methodiek gebruiken volgens Kaplan en Norton consistent goede resultaten opleveren in de executie van hun strategie. De voorbeeld strategy maps in het boek geven zijn vooral gericht op operationele afdelingen (Business Units). Hoe de strategy map toe te passen voor een staf afdeling, zoals de HR afdeling, en of er verschillen zijn met een strategy map op Business Unit niveau is niet erg duidelijk. Op afdelingsniveau helpt deze methodiek wel de werkzaamheden van de HR business partner/ interne P&O adviseur te prioriseren en de relatie zichtbaar te maken met andere aandachtsgebieden in de organisatie. Dit is gezien de behoefte aan een meer strategische rol van de HR business partner/ interne P&O adviseur zeer handig. Alhoewel het een vrij stevig boek is, is het dus zeker de moeite waard te lezen. Het is zeer waarschijnlijk dat dit boek ook één van de wortels van het HR vak wordt: strategy maps: de ontbrekende schakel tussen het formuleren van een HR strategie en het realiseren van deze strategie. Robert S. Kaplan & David P. Norton (2004), Strategy Maps: concerting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business School Press, ISBN 1-50139-134-2 Dr. Mariëlle Sonnenberg is werkzaam als Management Consultant Human Performance bij Accenture Naar de top |