Het Financieele Dagblad, 20 februari 2007—In de top van dienstverlener Accenture zit één Nederlander: Sander van 't Noordende. Het is er niet typisch Amerikaans, vindt hij. 'In de nieuwe wereld kom je er niet met één stijl van management.' Door Jan-Hein Strop Sander van 't Noordende reist zich een ongeluk. Bijna iedere week zit hij in het vliegtuig naar de VS, Azië of Latijns-Amerika. 'Dat vraagt wel om discipline', vertelt de 43-jarige consultant. 'Er is overal waar ik kom altijd veel eten. Het is nooit een boterham met kaas. Als je dat niet een beetje weet te beheersen, groei je zo dicht.' Hij mag dan een snede bruin met boerenbelegen nog steeds waarderen, met het kosmopolitisch gehalte van de consultant, voorheen kind aan huis in de Nederlandse energiesector, is niets mis. Sinds september is hij de baas van Accenture's 'resources'-divisie, die klanten bedient in industrieën als utilities, chemie, energie, metaal, mijnbouw en bosbouw (omzet ca. $2,6 mrd). Met deze benoeming treedt Van 't Noordende als eerste Nederlander toe tot het 'Global Executive Leadership Team' (elt), dat voor ongeveer de helft uit Amerikanen bestaat. Van 't Noordende bracht zijn gehele loopbaan door bij Accenture met een kleine onderbreking van ongeveer drie maanden. Hij wilde even een frisse neus halen en belandde bij de commerciële afdeling van Het Financieele Dagblad. Maar dat vond hij destijds 'geen leuk bedrijf' en hij was vliegensvlug weer terug op het vertrouwde honk. Even divers als de 'elt' is het team waar hij zelf leiding aan geeft. 'Italiaans, Frans, Amerikaans, Australisch en Duits', somt hij op en stelt nog maar eens hardop dat Accenture 'geen Amerikaans' bedrijf is, dat bovendien geen hoofdkantoor kent. Daarom hoefde de Nederlander ook niet te verhuizen naar de VS: hij bestiert zijn divisie gewoon vanuit Amsterdam, maar dan wel met een 'frequent flyer pas'. Ook al heeft Accenture in de woorden van Van 't Noordende een sterk internationaal karakter met een nadruk op lokaal management, toch zijn de ceo, co en cfo van het consultancyconcern wel Amerikaans. Aan hen moet hij in Boston verantwoording afleggen, niet meer aan een Brit of daarvoor aan een Fransman. Merkt hij verschil tussen de Europese en Amerikaanse stijl van leidinggeven? 'Niet veel', is zijn eerste antwoord en legt uit dat Accenture een 'vrij sterke' bedrijfscultuur heeft, gericht op samenwerking. Hij noemt het ook wel een 'helpcultuur', die tegelijkertijd 'zeer resultaatgericht' is. 'Overal is die cultuur hetzelfde maar wel in zijn nationale context', zegt hij. Wat betekent dat voor Nederland? Wat is de Nederlandse context? En dan zegt Van 't Noordende — sinds 2001 tot zijn benoeming algemeen directeur van Accenture Nederland — iets wat kennelijk onuitroeibaar is. Hij omschrijft de Nederlandse wijze van besluitvorming als op 'consensus' gericht en biecht op: 'Ik heb het zelf ook wel een beetje in me.' Niets mis mee natuurlijk, maar het moet toch contrasteren met de Amerikaanse wijze van doen. Hij zegt daarover: 'Amerikanen kunnen heel goed prioriteiten stellen en managen graag op meetbare kwantiteiten. Ondanks dat ik mijn targets moet halen, is er wel het besef dat we moeten samenwerken. Ik vind het beeld overtrokken dat Amerikanen alleen met de p&l (profit and loss, red.) bezig zijn. Mijn ceo zegt: "Ik manage niet van kwartaal naar kwartaal, maar van generatie naar generatie." Daar wil de in Eindhoven opgeleide bedrijfskundige graag nog een relativering aan toevoegen. Hij vertelt dat een sterk internationaal bedrijf als Accenture andere culturen omarmt want, zo zegt hij, 'in de nieuwe wereld kom je er niet met één stijl van management'. Met de 'nieuwe wereld' doelt hij vanzelfsprekend op de globalisering van de economie en de opkomst van Azië. Daarop inspelen vraagt met andere woorden om flexibiliteit. Dat is een houding die wat hem betreft in Nederland nog wel eens ontbreekt. 'Ik vraag me wel eens af of mensen in Nederland wel in de gaten hebben wat er in de wereld gebeurt. Daar in India zitten een paar honderd miljoen mensen die heel hard willen werken en iets van hun leven willen maken.' Het zijn ontwikkelingen waarover Van 't Noordende politici nooit hoort, tot zijn verbazing. De poorten van Nederland zouden volgens de consultant wel eens open mogen. Mooie woorden over kenniswerkers van buiten hebben nog altijd weinig geholpen, vindt hij. 'We doen er weinig aan goede mensen hier te krijgen. Om een voorbeeld te geven: het kost me drie à vier maanden een goede IT'er uit India te halen. Zo iemand heeft hier een geboortebewijs nodig, dat hij alleen in Mumbai kan krijgen, ook al woont hij duizenden kilometers buiten de stad. In de VS heb je zo'n bewijs niet nodig.' Naar de top |