Tiem, 31 maart 2007—In 1998 publiceerde Feeny en Willcocks hun IT governance and management framework waarin de capabilities van het Informatie Management (IM) beschreven werden. In 2006 hebben zij hun framework nogmaals onder de loep genomen. Het framework en de achterliggende concepten van dit framework hebben een belangrijke bijdrage geleverd aan de volwassenwording van de IM in veel organisaties. Aan de hand van vijf casestudies wordt het Feeny-Willcocks IT governance and Management framework in global sourcing partnerships beschreven en worden best practices en lesssons learned uitgewerkt voor de IM in global sourcing partnerships. Dit onderzoek is gebaseerd op casestudies uit India, Polen en Zuid-Afrika. In de afgelopen decennia is outsourcing sterk gegroeid. In Information Technology (IT) transformeren steeds meer outsourcing partnerships in global sourcing partnerships. Global sourcing is de volgende stap na offshore outsourcing. In offshore outsourcing partnerships verzorgt de IT-leverancier de dienstverlening vanuit een lagelonenland. Bij global sourcing wordt de dienstverlening uitgevoerd in meerdere landen waaronder lagelonenlanden. Het transformeren naar global sourcing partnerships is niet eenvoudig en vraagt veel managementaandacht van zowel de uitbestedende bedrijven als van de IT-leveranciers. Risico's zoals culturele verschillen, taal barrières, tijdsverschillen en geopolitieke risico's moeten worden gemanaged. Door Erik Beulen India is nog steeds veruit het grootste lagelonenland voor IT-dienstverlening, maar ook een groot aantal andere landen spelen een steeds belangrijkere rol in global sourcing. Vooral van een land als China wordt veel verwacht. De geopolitieke risico's en de beperkte kennis van de Engelse taal van de meeste Chinezen en juridische risico's zoals de bescherming van intellectueel eigendom vragen aandacht van uitbestedende bedrijven die kiezen voor de uitvoering van de IT-dienstverlening vanuit China. Daarnaast hebben ook landen (in alfabetische volgorde) als Brazilië, de Filippijnen, Mexico, Oost Europese landen zoals de EU lidstaten Polen en Hongarije, Rusland en Zuid Afrika goede kwalificaties om hun in rol in global sourcing te vergroten. De landenkeuze is een essentieel onderdeel van de global sourcing strategie. Het spreiden van de uitvoering van de IT-dienstverlening over meerdere regio's en landen vermindert de risico's van global sourcing partnerships. Verantwoordelijkheden van het Informatie Management
Het Informatie Management (IM) is verantwoordelijk voor de IT-dienstverlening. Het IM is de intermediair tussen de bedrijfsonderdelen en de IT-leverancier(s) en of de interne automatiseringsafdeling. De bedrijfsonderdelen hebben behoefte aan IT-dienstverlening. De IT-leverancier(s) en/of the interne automatiseringsafdeling zijn verantwoordelijk voor de levering van de IT-dienstverlening. De bedrijfsonderdelen formuleren de "WAT"-vraag: business requirements. Deze vraag wordt door het IM, met de IT-strategie als uitgangspunt, vertaald in IT-requirements. De IT-leverancier(s) en/of the interne automatiseringsafdeling bepalen "HOE" deze IT-requirements worden ingevuld. Naast het vertalen van de informatiebehoeften is het IM ook verantwoordelijk voor het implementeren van de IT-strategie en het managen van de outsourcingscontracten.
Een Chief Information Officer (CIO) geeft leiding aan het IM. Vaak worden er per bedrijfsonderdeel een Informatie Manager en businessanalisten benoemd. De organisatiestructuur bepaalt de organisatorische verankering van de Informatie Managers. In een centraal geleide organisatie zal de Informatie Manager een hiërarchische rapportagelijn hebben naar de CIO en een functionele rapportagelijn naar de manager van het bedrijfsonderdeel. In een decentraal geleide organisatie zal dit precies omgekeerd zijn. Capabilities van het Informatie Management
In outsourcingsliteratuur is er veel aandacht geweest voor het managen van outsourcing partnerships en de daaraan voor de IM-functie gerelateerde issues en complicaties. Maar global sourcing heeft een andere dynamiek als outsourcing. Doordat de uitvoering van de IT-dienstverlening (deels) in lagelonenlanden plaats vindt heeft dit ook een impact op de noodzakelijke capabilities van het IM. In de beschrijving van het IM worden er door Feeny and Willcocks negen capabilities onderscheiden. Tabel 1: Feeny en Willcocks' Capabilities of the IS function (source: Willcocks et al. 2006, pagina 30) - Capability 1 – IS/IT Governance – integrating IT effort with business purpose and activity.
- Capability 2 – Business Systems Thinking – ensuring that IT/e-business technologies capabilities are envisioned in every business process.
- Capability 3 – Relationship Building – facilitates the wider dialogue, establishing understanding, trust and cooperation amongst business users and IT specialists.
- Capability 4 – Designing Technical Architecture – creating the coherent blueprint for a technical platform which responds to present and future business needs.
- Capability 5 – Making Technology Work – rapidly trouble-shoot problems which are being disowned by others across the technical supply chain; and to identify how to address business needs which cannot be properly satisfied by standard technical approaches.
- Capability 6 – Informed Buying – analysis of the external market for IT/e-business services; selection of a sourcing strategy to meet business needs and technology issues; leadership of the tendering, contracting, and service management processes.
- Capability 7 – Contract Facilitation – ensuring the success of existing contracts for IT services.
- Capability 8 – Contract Monitoring – located in the exclusive space of the supply face, the role involves holding suppliers to account against both existing service contracts and the developing performance standards of the services market.
- Capability 9 – Vendor Development – 'identifying the potential added value of IT/e-business service suppliers'.
Niet op alle van de door Feeny and Willcocks gedefinieerde capabilities voor het IM heeft global sourcing een even grote impact. Laten we de impact van global sourcing eens per capability beschrijven. Capability 1 – IS/IT Governance: De afstemming met vertegenwoordigers van de business is een interne verantwoordelijkheid van het IM. Door een beperkte betrokkenheid van IT-leveranciers heeft een keuze voor global sourcing partnerships weinig invloed op deze capability. Het enige waar het IM meer aandacht aan zal moeten besteden is de communicatie met de business over de global sourcing partnerships. De potentiële ongerustheid van business executives ten aanzien van global sourcing zal door de CIO adequaat moeten worden geadresseerd. Capability 2 – Business Systems Thinking: Ook voor het verankeren van business kennis is het IM primair verantwoordelijk. In de ontwerpfase kan het soms wenselijk zijn dat de business consultants van een IT-leverancier on site meedenken met de vertegenwoordigers van het IM en de business. In het geval van een global sourcing partnership is dat door taal- en cultuurbarrières en de afstand wat minder eenvoudig te realiseren. Maar in de praktijk leidt dit niet tot onoverkomelijke problemen. Hierbij zullen immers de meer seniore medewerkers van de IT-leverancier worden betrokken. Deze zijn, mede door het tijdelijke karakter van deze activiteit, uitstekend in staat om hun bijdrage te leveren en samen te werken met het IM. Capability 3 – Relationship Building: Voor deze capability heeft het IM zeer veel interactie met de IT-leverancier. De taal- en cultuurbarrières en de afstand hebben duidelijk hun invloed op de wijze waarop deze capability door het IM moet worden ingericht. Dit vraagt van de functionarissen in het IM om business en interpersoonlijke vaardigheden. Indien medewerkers van het IM internationale ervaring hebben of in het verleden werkzaam zijn geweest voor een IT-leverancier, versterkt dit hun relationship building capability. Service Delivery manager van IT-leverancier voor Consumer Package Goods Company: "Mijn klant heeft een zeer sterke IM functie. De meeste van de global informatie managers hebben een proven track record bij meerdere IT-leveranciers en of bij advisory companies zoals TPI en Gartner. Vanuit hun Europese hoofdkantoor zijn zij daarom prima in staat om onze IT-dienstverlening vanuit India en Polen onder controle te houden." Capability 4 – Designing Technical Architecture: De technische architectuur wordt volledig bepaald door het IM. De technische architectuur wordt opgelegd aan de IT-leveranciers. Bij de uitvoering van de IT-dienstverlening is het de verantwoordelijkheid van de IT-leveranciers om te zorgen voor een deugdelijke koppeling tussen hun systemen en de systemen van het uitbestedend bedrijf. Derhalve heeft global sourcing zeer beperkte implicaties voor deze capability van het IM. Capability 5 – Making Technology Work: De uitvoering van de IT-dienstverlening is de verantwoordelijkheid van de IT-leverancier. Maar bij deze vijfde capability heeft niet alleen het IM een belangrijke rol. Ook de IT-leverancier moet hierbij een pro-actieve rol spelen. Door de interactie van het IM met de IT-leverancier heeft global sourcing invloed op deze capability. Dit vraagt van de functionarissen in het IM om sterke interpersoonlijke vaardigheden. Account Manager van IT-leverancier voor Global Software Company: "Wij zijn verantwoordelijk voor een deel van de productontwikkeling, de R&D activiteiten, en wij verzorgen derde lijnssupport. Voor de R&D activiteiten participeren wij zelfs in de interne productontwikkelsessies. Onze Indiase ontwikkelaars vliegen daarvoor regelmatig naar het hoofdkantoor van mijn klant in de US. Maar wij verwelkomen onze klant ook regelmatig op onze kantoren in India." Capability 6 – Informed Buying: Voor het IM is het in een globale markt minder eenvoudig om een goed beeld te hebben en te houden van de externe markt. Ook in het tendering proces leidt dit tot complicaties. In global sourcing partnerships is het voor het IM moeilijker om geschikte IT-leveranciers uit te nodigen en te interesseren voor het uitvoeren van werkzaamheden. Dit resulteert in een nog grotere noodzaak voor business en interpersoonlijke vaardigheden voor functionarissen die werkzaam zijn binnen het IM. Ook internationale ervaring en een arbeidsverleden bij een IT-leverancier zijn voor de functionarissen van het IM relevant voor deze capability. IT directeur, Nederlands utility bedrijf: "Een deel van de dienstverlening verzorgt onze IT-leverancier vanuit Zuid-Afrika. Om ons een beeld te vormen zijn we eerst zelf polshoogte gaan nemen. Dat heeft erg bijgedragen aan onze beeldvorming en ons geholpen in ons beslissingsproces." Capability 7 – Contract Facilitation: De communicatie tussen het IM en de IT-leveranciers is moeilijker in een global sourcing partnership dan in een outsourcing partnership. Er moeten immers taal- en cultuurbarrières worden overwonnen en ook de afstand worden overbrugd. Derhalve hebben global sourcing partnerships een impact op deze capability. Ook in het geval van het falen van de IT-leverancier zal het IM meer moeite moeten steken in de communicatie met de business. De business percipieert global sourcing immers als meer risicovol. Global sourcing resulteert derhalve in een nog grotere noodzaak voor business en interpersoonlijke vaardigheden. Net als bij de capabilities 3 en 6 dragen internationale ervaring en werkervaring bij IT-leveranciers positief bij aan deze capability. Contract Manager internationale producent: "Ik heb zowel in Amerika gestudeerd als veel internationaal gewerkt. Dat maakt dat ik als Indiër een brug kan slaan naar de Europese service delivery managers van de leverancier als naar mijn eigen organisatie." Capability 8 – Contract Monitoring: Net als bij capability 7 is ook bij contract monitoring communicatie tussen het IM en de IT-leverancier essentieel. Bij contract monitoring wordt in veel global sourcing partnerships gebruik gemaakt van globale processen en tooling. Derhalve hebben global sourcing partnerships een impact op deze capability maar is die impact minder groot als de impact op capability 7. Maar business en interpersoonlijke vaardigheden blijven ook voor deze capability in global sourcing partnerships noodzakelijk. Internationale ervaring van de functionarissen van het IM is voor deze capability minder relevant. Capability 9 – Vendor Development: Deze capability vraagt slechts om een periodieke interactie tussen het IM en de IT-leveranciers. Deze interactie vindt bovendien plaats op het strategische niveau. Toch vraagt deze capability om sterke interpersoonlijke vaardigheden van de functionarissen van het IM om de maximale toegevoegde waarde samen met de IT-leveranciers te realiseren. Wel moet worden opgemerkt dat veel uitbestedende bedrijven zich bij een keuze voor global sourcing laten leiden door het kosten motief. In dergelijke partnerships is deze capability iets minder relevant. De verwachting is echter wel dat in de nabije toekomst ook het identificeren van toegevoegede waarde steeds belangrijker wordt. Informatie Manager van Europees utility bedrijf: "Ik ben nu 12 maanden geleden een samenwerking aangegaan met een IT-leverancier die het Applicatie Beheer voor mijn CRM applicaties deels uitvoert vanuit India. Ik ga binnenkort een tender in de markt zetten voor het Applicatie Beheer van andere domeinen. De afgelopen maanden heb ik al onze preferred suppliers en een aantal potentiële kandidaten op de koffie gehad. Dit rondje heeft mij weer een goed inzicht gegeven in de huidige stand van zaken. Ik wacht de response vol verwachting af. " Discussie
In de literatuur worden projectmanagement capabilities niet gezien als specifieke capabilities van het IM maar als een capability van de organisatie. Toch blijkt er bij global sourcing partnerships een grotere behoefte om deze capability binnen het IM een plaats te geven. Door het inrichten van deze capability houden uitbestedende bedrijven meer controle over de dienstverlening. De vraag waar je deze capabilities wil onderbrengen is een specifieke inrichtingsvraag die door uitbestedende bedrijven moet worden beantwoord. De leveranciers contract manager voor de Consumer Package Goods Company: "De informatie voorziening is voor mijn klant erg belangrijk, de dynamiek en samenhang van de architectuur zijn groot. Projecten zien zij als het grootste risico voor de verstoring van de IT-dienstverlening. Zeker omdat ze samenwerken met een groot aantal IT-leveranciers wie deze dienstverlening verzorgen vanuit een groot aantal locaties waaronder ook veel lagelonenlanden. Derhalve hebben ze de verantwoordelijkheid voor projectmanagement bij het Informatie Management neergelegd." Conclusies
Door de afstands-, tijd- en taal- en cultuurverschillen is het moeilijker voor het IM om invulling te geven aan het management van global sourcing partnerships dan aan outsourcing partnerships. Er wordt meer gevraagd van de professionals in IM, met name business en interpersoonlijke vaardigheden. Op basis van het casestudy onderzoek is de conclusie dat het framework ook goed toepasbaar is voor uitbestedende bedrijven die gekozen hebben voor global sourcing partnerships. Wel zijn hierbij internationale ervaring en een arbeidsverleden bij IT-leveranciers een pluspunt. Hiermee kunnen zij zich beter staande houden in de discussie met de IT-leveranciers. Ook moet de verankering van projectmanagement capabilities worden geadresseerd. Geconcludeerd kan worden dat wanneer uitbestedende bedrijven er in onvoldoende mate in slagen om de capabilities van in IM op peil te brengen, dit onvermijdelijk een rem zet op de groei van global sourcing partnerships. Over de auteur:
Dr. Erik Beulen is als senior manager bij Accenture verantwoordelijk voor Application Outsourcing en als universitair docent verbonden aan de Universiteit van Tilburg. Naar de top |