CFO Magazine, maart 2007—Uit wereldwijd onderzoek is gebleken dat er een 70 procent verband bestaat tussen organisaties die voortdurend beter presteren dan hun directe concurrenten en hun kenmerken op vijf onderscheidende capabilities binnen de Finance functie. In dit artikel zullen wij deze onderscheidende capabilities bespreken en laten zien hoe de CFO deze informatie kan gebruiken om zijn Finance functie te laten bijdragen in het streven naar high performance. We zullen laten zien dat dit begint door te starten met het maken van een 'target finance operating model' als onderdeel van de Finance strategie. Door Ed Lauwerens en Hjalmar Kooistra Finance Strategie
De grootste veranderingen op Finance gebied door IFRS, Code Tabaksblat en Sarbanes Oxley zijn nu min of meer achter ons en door de meeste organisatie afgerond. Bij veel CFO's komt er nu een moment van bezinning waarbij langere termijn plannen weer meer plaats krijgen dan de afgelopen drie jaar waar immers het op korte termijn 'in control' blijven de agenda van de CFO vulde. Het is nu de tijd dat de CFO zijn Finance Strategy duidelijk zal moeten hebben. Het gaat hierbij om de lange termijn financiële doelstellingen van de organisatie en de CFO's visie op Finance met bijbehorend ambitieniveau, een toekomstig Finance ideaal beeld – het target finance operating model- en de roadmap om daar te komen. Finance Capabilities
Uit onderzoek is gebleken dat high performing organisaties vijf onderscheidende finance capabilities strategisch inzetten om bij te dragen aan het succes van de organisatie. Als je dus richting high performance wilt groeien is het zinvol op deze 5 punten nadruk te leggen. Dit betekent niet dat je op iedere capability 'best in class' moet zijn. Dit wereldwijd onderzoek dat is uitgevoerd door Accenture onder 85 multinationals waaronder 16 high performing organisaties onderscheidt de volgende vijf finance capabilities: - Value-Centred Organisation
- Enterprise Performance Management
- Finance Operations
- Capital Stewardship
- Enterprise Risk Management
Wij zullen in de komende paragrafen voor ieder van deze capabilities kort aangeven wat specifieke kenmerken zijn van high performing organisaties en een aantal speerpunten die minimaal op agenda van de CFO zouden moeten staan. 1. Value-Centred Organisation
Een op waarde (in)gerichte organisatie focust zich op thema's rond shareholder value management. Deze op waarde gerichte mindset versnelt de vertaling van inzicht naar acties met als doel om directe concurrenten te outperformen. De organisatie herkent en erkent zowel niet waarde toevoegende activiteiten als de wel waarde toevoegende activiteiten. Dit uit zich door bewuste centralisatie van standaard werkzaamheden in combinatie met bijvoorbeeld een shared service centers en/of sourcing model. Tevens bundelt zij daarnaast haar Finance expertise om deze optimaal te kunnen benutten voor 'value creation'. Deze zogenaamde expertise centers worden zodanig ingezet dat Finance binnen de business units optimaal is uitgerust vanuit Corporate met tools en finance skills zodat BU Finance zich als adviseur voor de business kan optreden. Dus de bijdrage van finance medewerkers in business meetings is niet alleen meer die van de financiën doorrekenen, maar vooral het geweten zijn van de onderneming bij het beoordelen van alle plannen en initiatieven (bijv. acquisities en/of afstoting van organisatieonderdelen) door continue te toetsen hoe deze bijdragen aan het creëren van waarde. Dit vergt tevens dat de organisatie bewust en intensief investeert in Finance skills ontwikkeling door recruitment, training en ontwikkelingsprogramma's zowel binnen de finance workforce als voor de 'business' workforce. 2. Enterprise Performance Management
Enterprise Performance Management is het vermogen van de organisatie om korte en lange termijn performance te navigeren door een zelfsturend management proces waarbij integratie van strategie en uitvoering centraal staat. Kortom de CFO moet zorgen dat het management de uitvoering van haar strategie optimaal kan meten en managen zo dat iedereen in de organisatie samenwerkt en gefocust is op de activiteiten waarmee de strategische doelen en 'future value' kan worden gerealiseerd. Over enterprise performance management is al veel geschreven en gepubliceerd en iedere organisatie doet wel aan een of andere vorm van modern performance management. Veel organisatie hebben in de jaren hun performance management verder ontwikkeld wat geleid heeft tot meer metrices en systemen en een groot beslag op medewerkers en managers en tevens dikwijls conflicterende kritische performance indicatoren. Wij zien dat op de CFO agenda de komende jaren zal komen staan dat performance management terug naar de basis moet gaan, dus naar versimpelde metrices en alleen voor die zaken die er strategisch echt toe doen dus die met name 'future value' voor de organisatie opleveren. 3. Finance Operations
Finance Operations bij high performing organisaties kenmerkt zich door bij de uitvoering van de back-office finance en accounting diensten te focussen op kosten en efficiency door het gebruik van ERP systemen, shared services en/of outsourcing. Wij verwachten dat CFO's de komende jaren hernieuwd shared services en outsourcing op de agenda zullen zetten. CFO's die zich 5 tot 10 geleden negatief hebben uitgesproken over shared services en/of outsourcing zullen inzien dat door de enorme globalisering van shared services en (offshore) outsourcing modellen de laatste drie tot vier jaar, de technisch mogelijkheden, schaalvoordelen en de toegevoegde waarde ervan significant zijn toegenomen. 4. Capital Stewardship
Het managen van de korte en lange termijn liquiditeiten en het afwegen van de juiste verhouding tussen vreemd en eigen vermogen van de organisatie is cruciaal om langdurig aandeelhouderswaarde te creëren. Het optimaliseren van de kapitaalkosten, winst belastingen (tax operating models) en cash pooling binnen concernverhoudingen zal dan ook de komende jaren op de agenda van de CFO moeten blijven staan. 5. Enterprise Risk Management
Enterprise Risk Management zorgt er voor dat management alle vormen van business, financieel en operationele risico's kan beheersen. Door de recente regelgeving rond Sarbanes Oxley is operationeel risico hoog op de agenda gezet. Wij zien nu dat veel organisaties de keuze moeten maken waar zij dit moeten beleggen in de lijnorganisatie. Wij verwachten dat organisaties zullen kiezen om zaken als Sarbanes Oxley op te nemen in een integraal risico management benadering waarbij alle risico vanuit een centraal risk, control en test framework worden gemanaged waardoor bijvoorbeeld voor key control testing efficiency kan worden bereikt door dat voorkomen wordt dat voor (overlap in) specifieke en wettelijk regelgeving dubbel getest ('test of controls') wordt. Finance Assessment
De eerst stap binnen het formuleren van de Finance Strategy is uitvoeren van een analyse van de huidige situatie, dus waar sta ik als CFO nu met mijn Finance functie op iedere van de vijf capabilities. Op basis van de analyse van de huidige situatie wordt door CFO bepaald waar Finance zich verder wil en/of moet ontwikkelen dus de keuze van bepaalde ambitieniveaus op competenties binnen de finance capabilities. Gezamenlijk vormt dit de Finance visie van de CFO. Uit het Accenture onderzoek is gebleken dat high performing organisaties significant beter scoren op de vijf capabilities dan niet high performing organisaties. Er is hier een verband van 70% aangetoond tussen high performing organisaties en de hogere scores op de capabilities. Het zetten van ambitieniveaus wil niet zeggen dat je op alle 5 capabilities (gelijk) de hoogste scores wil, dat is immers niet realistisch. Target Finance Operating Model
Op basis van de visie van de CFO op de finance functie dient er een model te worden gemaakt hoe de finance functie er op lange termijn uit moet gaan zien op de verschillende onderdelen (Missie, structuur, proces, IT en People etc.) van de finance organisatie, tevens worden randvoorwaarden, (verander)uitgangspunten en te bereiken voordelen opgesteld. Dit zogenaamde Target Finance Operating Model zet de grenzen van toekomstige Finance projecten en initiatieven zowel in de business units als op corporate niveau. Het model moet passen bij de organisatie en fungeert tevens als een 'change brand' voor de transformatie. Voor het model bijvoorbeeld in dit artikel is een huis als metafoor gebruikt waarbij het dak en de bouwstenen worden gevormd door de missie, proces, IT etc. en waarbij Performance Management het fundament vormt van het Finance huis. Het model moet niet gezien worden als een keiharde blauwdruk immers gedurende de change moeten veranderde inzichten door bijvoorbeeld gewijzigde regelgeving kunnen worden geadopteerd. Het model is bedoeld als navigator in het transformatie traject. Finance Transformatie Roadmap
Om naar het target operating model toe te groeien zal er een roadmap moet worden opgesteld met verschillende change programma's en projecten. Elke programma en project zal moeten worden getoetst aan de uitgangspunten die zijn vastgesteld in het model en of de benefits die moeten worden bereikt wel worden gerealiseerd. Naast strategische uitgangspunten zien wij dat ook dat het opnemen van basis principes in het model zoals bijvoorbeeld standaardisatie, simplificatie, eliminatie (van tools, procedures, hardware, software, manuals etc.) bijdraagt om projecten te voorkomen die juist barrières kunnen vormen om je target finance operating model te bereiken. Conclusie
Om als CFO te kunnen bijdragen aan het bereiken van high performance zal de CFO nu het target finance operating model op de agenda moet zetten. Door het uitvoeren van een finance assessment en het zetten van ambitieniveaus op de 5 finance capabilities kan deze finance visie worden vertaald naar het target finance operating model. De reis hier naar toe zal moeten worden geadresseerd in de Finance transformatie roadmap waarin programma's en projecten worden benoemd die voortdurend dienen te worden getoetst hoe en of zij bijdragen aan het bereiken van het target finance operating model. CFO's die zowel een doordacht target finance operating neerzetten, onderhouden en hier bewust succesvol naar toe navigeren zullen zowel individueel als voor de organisatie de finance leaders van de toekomst zijn. Over de auteurs
Ed Lauwerens, Accenture partner binnen de Global Service Line Finance & Performance Management.
General Lead in Benelux en Frankrijk Hjalmar Kooistra, Accenture manager binnen de Global Service Line Finance & Performance Management.
Domain Lead Finance Strategy Benelux Naar de top |