IT生産性に関するグローバル調査
（日本の調査結果と提言）＜３＞
～IT投資構造の問題～

システムインテグレーション＆テクノロジー本部
テクノロジー・コンサルティング統括　
エグゼクティブ・パートナー
沼畑　幸二

経営コンサルティング本部
戦略グループ　コンサルタント
伊藤　重人

■IT投資構造の問題 　
前回までは、日本のIT生産性の低い要因の一つ、「ビジネスとITの乖離」について5つの要素を見てきたが、今回は、もう一つの大きな要因である「IT投資構造の問題」について詳しく見ていきたい。

アクセンチュアの調査によると、IT支出の内、『戦略的な投資』と『固定的な支出』の割合は、日本の企業が76％対24％、グローバルのハイパフォーマンス企業は53％対47％という結果となっている。

調査は、2005年1月から行っている“Accenture High Performance IT Program”（NOP World社との共同調査）の一部で、米国、英国、フランス、ドイツ、イタリア、日本を対象に行った。CIO、CTO、VPまたこれに順ずる役職の方にインタビュー実施。402社（内、日本企業25社）の回答を反映

ここでいう、「戦略的IT投資」とは、新規システムの開発案件やインフラ統合によるIT刷新など企業の収益向上に直接貢献するような投資案件を意味する。「固定的IT支出」とは、いわゆるメンテナンスコストのことで経営的な価値を生み出さない支出である。打ち手を講じなければ半永久的にかかってしまうコストで、企業成長のドライバーとなる戦略的IT投資がいつまでも増えない状況に陥ってしまう。日本企業は現在そのような状況に陥りつつあり、現状の投資構造にメスを入れなければならない。企業はIT部門及びITベンダーと協力してIT投資の中身を精査し可視化した上で、戦略的な構造改革に着手しなければならない。
日本企業がこのような状況に陥ってしまった要因として3つの要素にまとめてみた。

1. IT投資が企業価値を向上させるという理解が全社的に浸透していない
2. 過去のシステムの統廃合が進んでいない
3. IT人員不足に対する思い切った施策を打てていない

■IT投資への低い期待 　
一番目の「IT投資が企業価値を向上させるという理解が全社的に浸透していない」については、業務部門がIT投資案件にどれほど時間を割いているか、という以下の調査結果に現れている。

ITが「企業価値を向上させる」「収益改善に直接貢献する」という期待がなければ、ITへの関心は、「コスト削減」に向かう傾向にあり、

というような「負のスパイラル」に陥ってしまう。このような負のスパイラルを断ち切るには、以下に挙げる過去のシステム資産の統廃合を進め思い切った戦略的IT投資を行っていく必要がある。

■過去のシステムの統廃合 　
欧米のハイパフォーマンス企業は、過去の分散システムによって運用コストが膨張しつづける弊害に気づき、数年前からサーバーやストレージ、アプリケーションなどの統廃合を進めてきている。一方、日本企業は既存のITシステムの統廃合や標準化が遅れており、ITインフラコストが割高になる原因となっている。

まず、何が過去の「負の遺産」となってしまっているのかを見極め、これらを整理することが必要であり、現状維持のまま新しいシステムを導入したとしても、さらに複雑なシステムが出来上がってしまい、固定的IT支出は膨張する一方で負のスパイラルから一層抜けられなくなってしまう。

■オフショア開発の活用 　
3番目の「IT人員不足に対する思い切った施策を打てていない」というのは、日本企業はオフショア開発がなかなか進んでいない現状を表している。

近年、オフショア開発は、コスト削減の手段としてだけでなく、人材確保の観点、そして生産性向上への期待も大きくなってきている。日本の成功している製造業の多くは、早期からグローバルでの生産体制を構築し、世界中からリソースを最適調達する経験を蓄積してきている。IT分野でも製造業が成功してきた経験に学び、オフショア開発の壁を乗り越え人員確保とコスト削減、生産性向上を一気に推し進めていく必要がある。

■IT生産性向上に向けた4つの提言 　
以上、3回にわたって日本のIT生産性向上を阻害している要因を考察してきたが、これらの要因を克服しIT生産性を向上させていくためにどのようなことが必要なのか。最後に、アクセンチュアのハイパフォーマンス企業の研究から導きだされる4つのポイントを提言としてまとめたい。

1. CIO及びIT部門の役割・ミッションを明確にする
2. IT投資マネジメントを確立する
3. IT部門を魅力ある組織にする
4. 全社的ITマスタープランを明確化する

1番目は、まずCIOに全社的なIT施策をコントロールできる権限を与えること、そしてCIO自身がM&Aや新規事業開発など企業の成長にかかわる経営案件に積極的に関与していくことが重要な役割であることを明確にする。また、IT部門の評価指標をプロジェクトのQCDだけでなく企業収益に直接貢献するような定量指標を設定することでCIO及びIT部門の経営におけるプレゼンス高めることも重要である。例えば、ある先進的な化学メーカーでは、IT部門をコスト削減だけでなく、市場シェアや売上実績に対してITがどれだけ貢献したかを指標化し、IT部門が収益に貢献する部門という意識を定着化させている。

2番目の「IT投資マネジメントの確立」とは、投資プロセスをルール化することであり、プロセスの中にCIOの意思がしっかり反映される仕組みとなっていることが重要である。また、IT投資をした後に、元となったビジネスケースに照らし合わせて定量効果を測定し、評価、費目レベルでの見直しを行う必要がある。そのためにはIT投資の中身が「見える化」されていることが重要である。

3番目にある「魅力あるIT部門」とは、報酬面での改善だけなくキャリアビジョンがしっかり描けるようなキャリアパスの整備が必要である。業務部門とのローテーションや研修方法など、人材育成のために「IT部門がIT部門自身の人材に対し投資」することもこれからは必要となってくる。また、オフショア化を進展させ、世界中どこからでもどんな人材でも集まってくる部門とすることも魅力ある部門の要件である。

４番目の「全社的ITマスタープラン」とは長期的視点にたったIT戦略に他ならない。どの時期にどのようなテクノロジーを導入するのか、という「テクノジーマップ」を長期的視点で描きながら、それは自社の成長戦略に合致しているのか、という「目利き」が必要である。全社的なインフラ・アプリの統廃合にメスを入れることもマスタープランに入っているべきである。

以上、IT生産性を向上させるために４つの視点を示したが、これらの変革を行っていく上で重要なのはCIOのリーダーシップであり、それを支えるIT部門である。景気が悪くなってからでは遅く、業績好調な今こそIT部門自らが変革に乗り出すチャンスである。

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