di Tim Breene e Paul F. Nunes  Cosa significa alta performance, e come possono le aziende accrescere le proprie possibilità di diventare imprese ad alte performance?
Questi sono gli interrogativi alla base di un programma di ricerca avviato da Accenture e ora giunto al quarto anno. Si è trattato di uno sforzo notevole, non solo in termini di capacità da parte nostra di aiutare i clienti a raggiungere il successo, ma anche nel contesto di un più ampio mercato di idee: un recente studio condotto da Harvard Business Review ha classificato il programma High Performance Business di Accenture fra le 10 iniziative più significative del settore negli ultimi 25 anni (1). Fra i risultati finora prodotti dalla nostra ricerca vi è una ricca raccolta di pubblicazioni, tra cui oltre 30 articoli sul tema delle alte performance usciti su Outlook dall'ottobre del 2003. Una volta stabiliti i principi fondamentali delle alte performance, su questa base stiamo ora svolgendo un'analisi più dettagliata dei passi concreti da intraprendere per raggiungere il successo del business. Nel momento in cui ci apprestiamo a immergerci nella fase logica successiva del nostro programma, ci sembra opportuno riassumere, perfezionare e integrare quanto appreso in un unico articolo, e porre in evidenza alcune fra le più recenti conclusioni alle quali siamo giunti osservando e lavorando con un gran numero di imprese ad alte performance negli ultimi tre anni. Metodologia e strumenti
Come rileva Julia Kirby nel suo articolo pubblicato su Harvard Business Review, nei numerosi tentativi recenti e ben noti di definire il successo del business sono stati adottati criteri che, a una più attenta analisi, cominciano ad assomigliare in modo sospetto a sondaggi di popolarità. Per esempio, non è raro tra i ricercatori individuare le società di successo attraverso dei sondaggi tra i dirigenti più influenti, e quindi creare un elenco di società di elevato profilo, spesso molto rappresentative. Solo allora, una volta individuate le imprese ad alte performance, i ricercatori scendono nei dettagli per giustificarne la scelta. In Accenture, siamo invece giunti alla conclusione che il successo del business debba essere definito sia in termini qualitativi sia quantitativi: ciò che determina se un'azienda sia un'impresa ad alte performance o meno non sono solo la sua reputazione e statura, ma anche dati e indicatori. Un altro fattore che differenzia la nostra ricerca da tali pratiche è semplicemente la portata dell'impegno profuso. Finora abbiamo analizzato attentamente oltre 6.000 aziende, tra cui oltre 500 imprese ad alte performance. L'iniziativa ha visto la partecipazione attiva di centinaia di top manager e senior executive provenienti da tutta Accenture, con un ampio spettro di competenze funzionali e di settore. Sin dal principio, il programma High Performance Business di Accenture si è incentrato sulla creazione di valore da parte dell'azienda. Non intendevamo indagare per pura sete di conoscenza, ma volevamo scoprire realtà che potessero essere applicate per migliorare i risultati delle aziende interessate, sia nel settore pubblico che nel privato, con benefici anche per gli stakeholder. Uno standard elevato
Indubbiamente la definizione di "alte performance" da noi adottata – ovvero una performance superiore alla media della concorrenza, duratura e sostenuta, in tutte le attività e in tutti i cicli economici, spesso distribuita su diverse generazioni di dirigenti e misurata con parametri finanziari consolidati - stabilisce uno standard elevato. Molte imprese sembrano ad alte performance nel breve termine, perché sfruttano condizioni di mercato favorevoli, per esempio, o perché hanno fortuna con un unico prodotto o posizione di mercato; ma poi perdono rapidamente terreno quando la situazione diventa sfavorevole. Per essere una vera impresa ad alte performance, d'altra parte, un'azienda deve sopravvivere e prosperare superando qualunque situazione negativa a livello economico e di mercato. Meno del 10% delle società per azioni vi riescono. Ma i nostri incontri con manager di vari settori hanno confermato che anche a loro avviso è questo lo standard adeguato per le loro aziende. La nostra esperienza sul campo ci ha consentito di perfezionare la metodologia di selezione relativa alle alte performance. Il nostro benchmark originario - focalizzato sul rendimento totale per gli azionisti su tre, cinque e sette anni - ha costituito un valido punto di partenza. Ma una migliore comprensione della performance, come abbiamo appurato, è garantita dall'uso di un insieme di indicatori e non di uno solo. A tal fine, oggi consideriamo la performance sulla base di cinque attributi chiave, classificando ciascuno lungo una curva rispetto alla concorrenza nell'ambito di un campione accuratamente selezionato. I cinque attributi sono: - Crescita, misurata in termini di espansione delle entrate
- Redditività, misurata in termini di differenziale tra la remunerazione e il costo del capitale.
- Posizionamento futuro, rappresentato dalla parte di prezzo dell'azione che non si spiega in termini di utili correnti (ciò che definiamo il "valore futuro") e dalla quota del valore futuro totale del settore attribuita a ogni società.
- Longevità, misurata in termini di durata o andamento storico della performance superiore rispetto al rendimento totale per gli azionisti.
- Congruenza, misurata dal numero di anni, su sette, in cui la mediana del campione è stata superata in termini di redditività, crescita e posizionamento futuro.
Il delicato equilibrio che caratterizza le metriche richiede sempre di conciliare semplicità e completezza. Per esempio, la nostra ricerca ha evidenziato che l'utilizzo di semplici scorciatoie per individuare le imprese ad alte performance - come il primo quartile o le prime cinque imprese - produceva risultati incongruenti. A causa di tali metriche arbitrarie, imprese con una performance quasi identica finivano per ottenere posizioni diverse. Eppure queste opinabili scorciatoie vengono utilizzate da decenni come mezzo di selezione dei top performer. Un contributo chiave al nostro programma di ricerca è stato dato dall'introduzione della "classificazione lungo una curva", ovvero la ricerca di valori statistici esterni. Nella nostra metodologia aggiornata, a ciascun indicatore di performance vengono ora associate una o più metriche core, come il ritorno totale per gli azionisti nell'arco di cinque anni. Per maggiore sicurezza, qualunque indicatore di alta performance deve essere sensibile alle caratteristiche peculiari dei singoli settori, considerazione che ci ha indotto ad apportare leggere modifiche alle metriche, così da garantire l'adeguata comprensione di una data misura all'interno di un dato settore. Ma i cinque attributi chiave della performance rimangono in sé invariati e costituiscono il nucleo della nostra metodologia. Abbiamo inoltre raggruppato tutte e cinque le metriche all'interno di qualcosa che chiamiamo "competitività individuale" che è il valore composito dato dai punteggi relativi delle cinque misure e che, in ultima analisi, evidenzia le imprese ad alte performance. La competitività individuale, tuttavia, dimostra inoltre chiaramente una lezione importante: la performance è sempre relativa a un settore. Se il campione viene modificato, per esempio, scartando alcuni concorrenti perchè troppo grandi o troppo piccoli, quasi inevitabilmente varia anche la performance, perché cambiano le aspettative. Dopo avere creato i gruppi campione e averne valutato la relativa performance, abbiamo individuato le società che soddisfacevano la nostra definizione precisa di impresa ad alte performance. L'inclusione di alcune società era ovvia, ma abbiamo avuto anche delle sorprese. Una volta individuate le società, era necessario stabilire cosa determinasse le differenze in termini di performance relativa all'interno di ciascun gruppo campione. Questa attività ha proceduto lungo due direzioni: le analisi di settore e le analisi funzionali. Analisi di settore delle alte performance
I team di settore di Accenture hanno condotto una ricerca durata mesi, utilizzando una vasta gamma di approcci che spaziavano da approfondite indagini su larga scala presso i dirigenti alle analisi di regressione multivariabile per determinare i principali fattori guida della performance all'interno di ciascun gruppo campione del settore (i singoli report sui 10 settori sono stati già pubblicati su Outlook). Questo nesso fondamentale tra studi sulla padronanza funzionale e analisi di settore è uno dei caratteri fondamentali della ricerca di Accenture sulle alte performance. Anche se ciascun settore presenta caratteristiche competitive proprie, e anche se ciascuna funzione di business deve essere compresa all'interno del contesto del business che sostiene, è possibile dare uno sguardo ai fattori guida della performance trasversalmente a più settori e funzioni aziendali e approfondirne temi e punti di attenzione. Una volta analizzate le aziende leader nella performance, è emersa una visione comune del concetto di alte performance: caratteristiche di eccellenza in grado di andare oltre e al contempo accomunare imprese altrimenti profondamente diverse tra loro. Abbiamo chiamato questa somiglianza "essenza competitiva"; questa, a sua volta, è composta dai tre "elementi costitutivi" dell'alta performance: focalizzazione sul mercato e posizionamento, competenze distintive e anatomia della performance (vedi illustrazione sotto). I tre elementi costitutivi hanno fornito uno strumento essenziale per organizzare le nostre analisi del business ad alte performance, e ciascuno di essi è stato trattato in dettaglio in Outlook. Nel corso dello studio, tuttavia, le ricerche di settore e le ricerche funzionali hanno costantemente arricchito la nostra comprensione della natura di questi elementi costitutivi dell’alta performance. Per esempio, un'ampia ricerca all'interno di tre settori molto diversi tra loro ha gettato luce sulle modalità con cui le imprese raggiungono la giusta focalizzazione sul mercato e il giusto posizionamento. Il nostro studio sulle alte performance fra i fornitori di servizi sanitari ha evidenziato la necessità da parte delle imprese del settore di ripensare i mercati per raggiungere alte performance. Uno dei modi con cui le imprese ad alte performance di questo settore si sono distinte è stato riconoscendo e sfruttando le opportunità di crescita nella sanità preventiva e nei servizi di mantenimento della salute; ciò ha rafforzato la nostra convinzione secondo cui l'agilità sui mercati e un orientamento verso più orizzonti strategici siano elementi chiave per una corretta focalizzazione sul mercato e un giusto posizionamento. Lo studio delle imprese ad alte performance fra le compagnie petrolifere indipendenti ha contribuito a consolidare la nostra convinzione secondo cui, benché le dimensioni non siano determinanti per il successo in questo sottosettore, le giuste dimensioni, conseguite mediante fusioni, acquisizioni e dismissioni efficaci e strategiche, siano essenziali per raggiungere un’efficace focalizzazione sul mercato e posizionamento. Il tentativo di comprendere la performance del business nel settore delle utilities, turbolento e caratterizzato da regolamentazioni eterogenee, ci ha consentito di comprendere l'importanza di allineare il design dell'organizzazione e del modello di business alle condizioni di mercato, al fine di raggiungere una focalizzazione sul mercato e posizionamento quasi perfetti. RWE, in Germania, con un portafoglio di oltre 200 partecipazioni nel settore dell'energia e delle utilities, è solo un esempio di azienda che ha sfruttato un nuovo modello di portafoglio multinazionale e integrato per migliorare la propria performance. E, dal momento che l'intersezione tra il modello di proprietà e l'apertura al mercato si è rivelata un elemento così determinante per la performance in questo dinamico settore, siamo giunti alla conclusione che una giusta focalizzazione sul mercato e un giusto posizionamento non derivino da un'unica scelta, ma da una serie di scelte che devono essere mantenute costantemente in equilibrio. Altre ricerche di settore hanno consentito di comprendere meglio il ruolo delle competenze distintive. Nel settore automobilistico, il nostro studio sulle alte performance ha dimostrato l'importanza di saper offrire prodotti e servizi innovativi e differenziati, riducendo al contempo i costi e la complessità tradizionalmente associata all'innovazione. La casa automobilistica tedesca Volkswagen, per esempio, costruisce i modelli Golf, SEAT Toledo e Audi TT sulla stessa piattaforma, riducendo il numero di componenti da gestire. In abbinamento a simili analisi effettuate su una vasta gamma di altri gruppi campione di settore, quali linee aeree e banche, ciò che definiamo "diversificare all'esterno e semplificare all'interno" è divenuto per noi un nuovo e importante elemento per comprendere l'elemento costitutivo delle competenze distintive. Che l'innovazione sia una competenza essenziale per raggiungere alte performance è una lezione che abbiamo appreso anche dal nostro studio del settore dei beni di largo consumo confezionati, e che ci ha aiutato a definire meglio la nostra idea di come le imprese creino e sostengano le competenze distintive. Un esempio particolarmente significativo è dato dall'eccezionale miglioramento della performance del business di Clorox, ingenerato dal recente impegno da parte dell'azienda nell'introduzione costante e graduale di quelle che chiamano innovazioni "che cambiano le regole del gioco". La ricerca nel settore dei prodotti industriali ha rivelato che uno dei sei fattori guida dell'alta performance è la gestione dei talenti, elemento chiave dell'anatomia della performance. In effetti, il nostro studio di questo settore fornisce un esempio della tipologia di imprese ad alte performance che non emergerebbero in presenza di tentativi meno rigorosi di definizione del successo del business. Benché forse non molto conosciuta, la solida Danaher Corporation, un produttore innovativo e diversificato di apparecchiature industriali, costituisce un'impresa ad alte performance, in larga misura grazie agli investimenti effettuati nel campo della formazione e dello sviluppo della leadership. Un altro importante sottoprodotto della nostra ampia ricerca di settore sono stati alcuni approfondimenti sui punti in comune relativi alle alte performance trasversalmente ai settori. Mettendo a disposizione dei dirigenti di un dato settore importanti risultati raccolti in settori diversi, questi approfondimenti incoraggiano un flusso costante di idee innovative. Abbiamo visto come le pratiche del lean manufacturing del settore automobilistico abbiano offerto spunto, per esempio, per il cosiddetto industrial banking nei servizi finanziari, e l'apertura dei processi di innovazione nel settore farmaceutico abbia ispirato le practice relative ai nuovi prodotti nelle società produttrici di beni di largo consumo. Analisi funzionali delle alte performance
Lungo una direttrice parallela alle analisi di settore, le Accenture global service line (i nostri gruppi di professionisti organizzati internamente lungo linee funzionali quali Supply Chain Management, Human Performance, Customer Relationship Management, Finance & Performance Management e Strategy)—e i cross-functional group (compresa l'Information Technology), hanno raccolto la sfida di esplorare il contributo fornito al business ad alte performance dalla padronanza delle competenze nell’ambito di aree funzionali chiave. Ciascuno di questi gruppi ha condotto ampi e dettagliati studi sull'insieme di competenze richieste all'interno del proprio ambito. Nel CRM, per esempio, erano necessarie capacità di brand management e segmentazione della clientela. Nel Finance & Performance Management, occorrevano competenze nell'ambito della gestione finanziaria e della capital stewardship e gestione del rischio di impresa, mentre nell'IT erano necessarie competenze specifiche nella costruzione di infrastrutture e nella systems integration. L'obiettivo delle analisi funzionali era l'individuazione del contributo che queste competenze offrono - singolarmente e raggruppate - alla performance del business. Nell'ambito di questa ricerca, i team di Accenture orientati per funzione hanno svolto indagini presso migliaia di imprese, raccogliendo una quantità senza precedenti di dati di benchmark, in base ai quali analizzare le competenze all'interno di ciascuna di queste aree funzionali nelle singole imprese, per livello di eccellenza e contributo alla performance del business. La conclusione critica che è scaturita dai nostri studi sulla padronanza funzionale è che le imprese ad alte performance sono in genere caratterizzate da una padronanza delle competenze di livello internazionale in quasi tutte le funzioni. Eppure, benché questa padronanza sia nella maggior parte dei casi un prerequisito per le alte performance, non è comunque sufficiente a garantirle. Le imprese ad alte performance che abbiamo osservato dimostrano inoltre un livello superiore di eccellenza nelle competenze. Le imprese ad alte performance raggiungono un'eccellenza di livello internazionale in un insieme di competenze altamente selezionato che ora definiamo competenze distintive: la loro eccellenza senza pari in questo particolare insieme di competenze costituisce la loro peculiare formula di business per ottenere un vantaggio competitivo. Ai low performer, invece, manca la padronanza delle competenze su una serie di funzioni che è necessaria per raggiungere l'eccellenza operativa nelle attività quotidiane, e che abbiamo individuato come condizione essenziale per conseguire una performance al di sopra della media. La strada da percorrere
La nostra comprensione del business ad alte performance è migliorata e si è evoluta, almeno in parte, grazie alla portata ambiziosa dello sforzo di ricerca intrapreso da Accenture. Ma dobbiamo anche riconoscere l'energia e l'entusiasmo dimostrati dalle risorse di tutta la nostra practice globale, la cui dedizione a questa ricerca e il continuo impegno a trovare risultati sempre nuovi sono stati notevoli. Il nostro plauso va anche al contributo dei nostri clienti, che condividono la nostra passione per il raggiungimento e il mantenimento delle alte performance. Riteniamo che una tale ampia partecipazione legittimi la ricerca e la renda ancor più significativa. Attualmente siamo concentrati sul miglioramento della comprensione delle strade che le imprese possono e devono percorrere per raggiungere alte performance. Abbiamo già iniziato a esplorare questi percorsi a livello di singole aziende; la nostra serie di case study sull'anatomia della performance è solo uno degli esempi di come la nostra ricerca si stia espandendo e di come intendiamo procedere per il futuro. Nei prossimi mesi, vedrete e sentirete di più su come le imprese riconoscono la necessità di modificare il proprio approccio alla performance del business – i fattori scatenanti della trasformazione -, su come si impegnano a raggiungere alte performance, sul percorso che scelgono e su come percorrono una delle molte strade possibili verso il successo. Descriveremo inoltre i molti ostacoli che possono presentarsi (e che, in effetti, si presentano) lungo la strada per il raggiungimento delle alte performance, come già stiamo osservando nella nostra attuale ricerca su questo argomento. Abbiamo iniziato a esaminare in modo molto più approfondito il nostro database di metriche relative ai concorrenti all'interno dei gruppi campione. Recentemente abbiamo inoltre completato un'analisi trasversale ai settori che raffronta le imprese ad alte performance con quelle di minor successo, individuando cinque errate convinzioni sulla natura delle alte performance. Pubblicheremo questi risultati in un'Edizione Speciale di Outlook, di prossima uscita, nella quale parleremo anche dell'importanza dei sistemi aziendali nel raggiungimento di alte performance, illustrando anche i primi risultati relativi alla natura della trasformazione in imprese ad alte performance. Nel corso del tempo, continueremo a trattare ampiamente il tema dell'impatto dell'information technology e continueremo a esplorare la natura profonda degli elementi costitutivi stessi. Abbiamo iniziato questo viaggio tre anni fa, con la convinzione dichiarata che le imprese ad alte performance non solo nascano, ma possano anche essere costruite. Gli anni trascorsi da allora non hanno fatto altro che rafforzare questa convinzione, dal momento che la nostra ricerca ha dimostrato che le imprese possono, mediante la pura e semplice forza di volontà, spingersi lungo le strade che conducono alle alte performance. Confermiamo il nostro impegno a identificare sia il "cosa" sia il "come" delle imprese ad alte performance. Nei prossimi mesi, questo impegno intensificherà e amplierà il nostro viaggio di esplorazione, illuminando sempre di più le strade verso le alte performance. Gli autori Tim Breene è chief executive del Management Consulting capability group di Accenture ed è inoltre chief strategy officer dell'azienda. E' anche membro dell'Executive Leadership Team e presidente del Consiglio per l'Innovazione di Accenture. Dalla sua entrata in Accenture nel 1995, Breene ha ricoperto varie posizioni di responsabilità, tra cui managing partner di Accenture Strategic Services e managing partner delle global service line della società. Breene vive a Wellesley, nel Massachusetts. Paul F. Nunes, redattore senior di Outlook, è ricercatore esecutivo presso l'Accenture Institute for High Performance Business di Wellesley, Massachusetts, dove dirige gli studi sulla strategia di business e di marketing. I suoi lavori compaiono regolarmente sulla Harvard Business Review e su varie altre pubblicazioni. Il suo ultimo libro è Mass Affluence: Seven New Rules of Marketing to Today’s Consumers (Harvard Business School Press, 2004). 
Gli elementi costitutivi delle alte performance: cosa abbiamo imparato
Focalizzazione sul mercato e posizionamento
La focalizzazione sul mercato e il posizionamento sono aspetti legati al "dove e come competere" della strategia di business. Le imprese ad alte performance hanno una visione particolarmente chiara quando si tratta di stabilire la direzione strategica. Si trovano sempre dov'è l'azione di mercato. Quando un certo mercato matura, sono pronte con il prossimo prodotto di grande successo. Nel corso di questa ricerca, quando abbiamo iniziato a comprendere l'importanza della focalizzazione sul mercato e del posizionamento, siamo rimasti subito colpiti dalle errate convinzioni tuttora esistenti sull'importanza delle dimensioni per il successo del business. Alcuni dei risultati che abbiamo pubblicato in precedenza suggerivano in modo chiaro che le dimensioni di per sé raramente portano ad alte performance: poche tra le imprese più grandi di ciascun gruppo campione erano imprese ad alte performance, e poche imprese riuscivano a mantenere il primato nella performance quando il loro business cresceva. Da allora abbiamo ampliato la nostra focalizzazione, considerando i fattori di mercato che portano al primato in termini di performance. In effetti, più avanti in questo numero, presenteremo le nostre considerazioni relativamente all'importanza di una gestione efficace delle numerose tipologie di fedeltà della clientela (vedere pagina 30 su Outlook di settembre 2006). Competenze distintive
Quando la nostra ricerca si è focalizzata sull'esame delle competenze veramente distintive fra le imprese ad alte performance, abbiamo iniziato a comprendere l'importante interazione tra competenze e creazione di valore, una relazione che costituisce il nucleo della nostra ricerca sul business ad alte performance. Abbiamo visto che per creare valore, ciascuna impresa ad alte performance sviluppa una formula per fare affari, a livello d'impresa o di unità di business, che traduce con successo una grande idea relativa ai bisogni del cliente in una data serie di processi di business collegati e di risorse che soddisfano economicamente tali bisogni. Definiamo queste formule per la creazione di valore incentrate sul cliente come "algoritmi di business". Sulla base di questo lavoro iniziale, stiamo ora estendendo il nostro studio a una serie di aree nuove. Ci stiamo rendendo conto di quanto sia importante creare una varietà di servizi e di prodotti per soddisfare le esigenze dei clienti di oggi, più sofisticati e globali, gestendo al contempo la complessità che inevitabilmente si viene a creare. Abbiamo denominato questa capacità organizzativa come la capacità di "diversificare all'esterno e semplificare all'interno". Di recente abbiamo inoltre investito nella creazione di strumenti più potenti per supportare la nostra attuale attività di documentazione delle competenze di un'azienda e di misurazione del suo contributo attuale (e potenziale) alla performance del business. Procedendo nella ricerca, lavoreremo con alcuni clienti selezionati per applicare questi strumenti a un'analisi del loro business. Anatomia della performance
Il successo a lungo termine di un'azienda presenta senza dubbio una componente culturale. Trascorrendo del tempo in compagnia di dirigenti e dipendenti di un'impresa ad alte performance, ci si rende conto chiaramente di come l'azienda costituisca una comunità a sé. Nel corso della nostra ricerca, tuttavia, abbiamo rilevato che le discussioni relative alla cultura aziendale spesso finiscono per essere meno precise e traducibili in pratica di quanto non auspicheremmo. Di conseguenza, abbiamo sviluppato un concetto chiamato "anatomia della performance" come modalità unica di approccio agli elementi di business comuni e di base relativi a cultura, leadership e forza lavoro. Abbiamo identificato cinque "mentalità vincenti" alla base di un'anatomia delle alte performance, capacità essenziali che determinano come e quanto bene un'azienda gestisca le attività critiche per la messa in atto della propria strategia. Siamo giunti alla conclusione che l'anatomia della performance rappresenta un approccio proprio di ciascuna azienda nella gestione degli elementi comuni a ciascun business, e che quindi è cruciale per un'efficacia a lungo termine, per la qualità e la rapidità del processo decisionale e per guidare il cambiamento e l'innovazione. Ci siamo dunque impegnati in modo particolare per comprendere il concetto mediante una serie di approfonditi case study che, fino a oggi, hanno esplorato l'anatomia della performance di quattro imprese ad alte performance: Harrah's Entertainment, Constellation Energy Group, Marriott International e, in questo numero, UPS (vedere pagina 18 su Outlook di settembre 2006). Questi quattro case study mostrano come le imprese ad alte performance sviluppino una mentalità vincente e la concretizzino in azione e miglioramento del business, e rivelano come i dirigenti di queste aziende siano riusciti a creare e diffondere questa mentalità con le parole e i fatti. Tali studi approfondiscono inoltre le pratiche specifiche che derivano da una certa mentalità, correlandole ai risultati di business; si tratta di esiti che, in un circolo virtuoso, a loro volta rafforzano la mentalità che ha avviato il processo. Approfondisci i risultati della ricerca di Accenture sull'High Performance Business per argomento e per settore sulla pagina High Performance Business Research & Insights (in inglese) Nota
(1) Julia Kirby, "Toward a Theory of High Performance," Harvard Business Review, July-August 2005. Leggi la nostra ricerca su 500 società ad alte performance. (in inglese) |