Mit großen Schritten: Die weltweit Besten auf dem Weg zum High Performance Unternehmen

Von Tim Breene und Paul F. Nunes

Ein über mehr als drei Jahre laufendes Projekt von Accenture liefert auf Basis umfassender Befragungen, Industrieanalysen und Testverfahren eine Reihe von konkreten Ergebnissen die helfen, den Traum vom außergewöhnlichem Unternehmenserfolg in die Tat umzusetzen.

• Welche Wege führen zum High Performance Unternehmen?
  
  
• Welche Massnahmen müssen ergriffen werden, um das Ziel zu erreichen?
  
  
• Was zeichnet die Besten der Besten aus?

Diese Fragen standen im Zentrum eines umfassenden und aufwändigen Forschungsprojektes, das Accenture im Jahr 2003 initiiert hat und bereits in das viertes Jahr führt. In erster Linie ging es uns ganz klar darum, unseren Kunden zu helfen leistungsfähiger und erfolgreicher zu agieren. Gleichzeitig wollten wir aber auch einen Beitrag liefern, der die im Markt vorherrschenden Ideen und Methoden ergänzt und weiterentwickelt. Erfreulicherweise sind wir mit dieser Forschungsinitiative auf große Resonanz gestoßen: Eine kürzlich veröffentlichte Studie des Harvard Business Review zählt unser „High Performance Business Research“-Programm zu den zehn bedeutendsten Initiativen des vergangenen Jahrzehnts.¹ Die zahlreichen Veröffentlichungen der Untersuchungsergebnisse füllen inzwischen Bände. Allein in „Outlook“ sind seit Beginn des Programms im Oktober 2003 mehr als 30 Artikel erschienen.

Im Zuge unserer Forschungsarbeit ist es uns gelungen, die prinzipiellen Gesetzmäßigkeiten und Kriterien für „High Performance“ zu definieren. Darauf aufbauend geht unser Blick jetzt nach vorn und wir bereiten den nächsten logischen Schritt vor: Anhand noch tiefer gehender Analysen wollen wir herausfinden, welche konkreten Schritte auf dem Weg zu herausragenden Geschäftserfolgen notwendig sind. Das erscheint uns als guter Zeitpunkt, um die bisher erzielten Resultate in einem Artikel zusammenzufassen, zu verfeinern und in Relation zu setzen. Dabei wollen wir auch ein paar ganz neue Einblicke und Erkenntnisse vorstellen, die wir in den vergangenen drei Jahren in der Analyse von und in der Zusammenarbeit mit High Performance Unternehmen gewonnen haben.

Methodik und Mittel

In ihrem Artikel für den Harvard Business Review führt Julia Kirby aus, dass einige der modernen und bekannten Ansätze um Geschäftserfolg zu belegen auf Kriterien beruhen, die bei näherer Betrachtung eher an Beliebtheits-Rankingserinnern. So basiert die Entscheidung, welche Unternehmen als „erfolgreich“ gelten, nicht selten allein auf Befragungen einflussreicher Industrieller und Top Manager; auf Basis derartiger Umfrageergebnisse kommen dann Listen von profilierten Unternehmen – darunter häufig die Branchenikonen – heraus. Erst im Anschluss daran wird im Detail analysiert und die Frage beantwortet, wie und warum diese Unternehmen auf der Liste erscheinen. Wir bei Accenture glauben hingegen, dass Unternehmenserfolg sowohl quantitativ als qualitativ bewertet werden muss. Ob ein Unternehmen ein „High Performer“ ist oder nicht, darf nicht alleine von Reputation und Grösse abhängen, sondern muss auch auf Basis von Daten und Rechenmethoden verifizierbar sein.

Ein zusätzliches Differenzierungsmerkmal unseres Vorgehens ist schlicht und ergreifend der Aufwand, den wir betreiben. Bis heute haben wir mehr als 6.000 Unternehmen weltweit analysiert und darunter mehr als 500 „High Performer“ identifiziert. Dazu haben wir mehrere 100 unserer besten Mitarbeiter aus dem höheren Management und der Geschäftsführung für das Projekt abgestellt, die gleichzeitig ein breites Spektrum an funktionalem Verständnis und branchenspezifischer Erfahrung repräsentieren.

Unser „High Performance Business“- Projekt war von Beginn an eng an wirtschaftlichen Erfolg und an das Schaffen von Unternehmenswerten gekoppelt. Nicht Erkenntnis um der Erkenntnis willen interessierte uns; unser Vorgehen sollte vielmehr messbare Erfolge liefern – sowohl in der Wirtschaft als auch in der öffentlichen Verwaltung – und somit auch die Interessen aller Stakeholder befriedigen.

Eine hohe Messlatte

„High Performance“ definieren wir als das anhaltende bzw. nachhaltige Überflügeln des Wettbewerbs – über Wirtschaftszyklen, Veränderungen der Märkte und häufig auch über den Wechsel im Top Management hinweg. Alle Messungen und Bewertungen nehmen wir anhand allgemein anerkannter finanztechnischer Kennzahlen vor. Das setzt einen ambitionierten Standard, keine Frage. Doch genau das ist notwendig, um valide Aussagen zu treffen: Tatsächlich können viele Unternehmen in einem kürzeren Betrachtungszeitraum durchaus in die Kategorie High Performance Unternehmen fallen, etwa, weil es ihnen gelingt, einen Marktrend maximal zu nutzen, oder weil sie mit einem bestimmten Produkt oder aufgrund bestimmter Marktgegebenheiten gerade außerordentlich erfolgreich agieren. Verändern sich jedoch die die günstigen Vorzeichen, fallen diese Unternehmen schnell wieder zurück.

Ungeachtet veränderter Marktbedingungen oder ungünstiger wirtschaftlicher Rahmenbedingungen den Erfolg zu halten oder sogar auszubauen, zeichnet also die echten „High Performer“ aus. Dabei ist interessant zu sehen, dass weniger als zehn Prozent der börsennotierten Unternehmen diese Bedingungen erfüllen. In unseren Gesprächen mit Managementvertretern über alle Branchen hinweg ernten wir dennoch große Zustimmung für diese strikte Festlegung.

Unserer Erfahrungen aus der täglichen Arbeit mit Unternehmen sind ein wichtiges Element um die Auswahlkriterien weiter zu verfeinern. Unsere ursprüngliche Vergleichsmarke – die Betrachtung des durchschnittlichen Ertrags für Anteilseigner über einen Zeitraum von drei, fünf und sieben Jahren – war ein guter Ausgangspunkt. Jedoch gelangten wir im Zuge unserer Arbeit zu der Auffassung, dass die tatsächliche Leistung eines Unternehmens besser und genauer auf Basis einer Kombination verschiedener Kriterien und Daten bemessen werden kann. Daher nehmen wir heute die Bewertung anhand von fünf verschiedenen Dimensionen vor:

• Wachstum – gemessen am Umsatzgewinn
  
  
• Profitabilität – anhand der Werte für Kapitalrendite und Kapitalkosten
  
  
• Zukunftspositionierung – auf Basis des Anteils am Aktienkurs, der sich nicht durch aktuelle Erträge erklären lässt („Future Value“), sowie dessen Anteil am kumulierten „Future Value“ der Gesamtindustrie
  
  
• Langlebigkeit – der Zeitraum, über den hinweg der Wettbewerb hinsichtlich des Wertzuwachses für die Aktionäre übertroffen werden konnte
  
  
• Stetigkeit – die Anzahl der Jahre innerhalb einer Sieben-Jahres- Betrachtung, in denen das Unternehmen den Median der Vergleichsunternehmen bei Wachstum, Profitabilität und Positionierung übertrifft.

Die so für jede Dimension ermittelten Werte werden zusammen mit den Ergebnissen sorgfältig ausgewählter Vergleichsunternehmen in ein Kurvendiagramm übertragen.

Bei der Bewertung und dem Vergleich von Maßzahlen gilt es immer, eine ausgewogene Balance zwischen Einfachheit oder Beherrschbarkeit einerseits und Vollständigkeit andererseits zu finden. Unsere Erhebungen zeigten sehr deutlich, dass auf den ersten Blick einleuchtende Auswahlmethoden für „High Performer“ – wie zum Beispiel „Oberes Viertel“ oder „Top Fünf“ – am Ende widersprüchliche Ergebnisse liefern können. So kann es vorkommen, dass Unternehmen mit fast identischer Performance in Rankings sehr unterschiedlich abschneiden. Trotzdem galten solche Einstufungsmethoden über Jahrzehnte hinweg als probate Mittel, um die Top- Unternehmen zu bestimmen.

Insofern ist ein ganz wesentlicher Beitrag unserer Studie die Bewertung auf Basis von Kurvendiskussionen, denn diese Verfahren ermöglicht es, statistische Ausreißer sehr leicht zu identifizieren. Unsere überarbeitete Methodik verknüpft jeden Bewertungsfaktor für „High Performance“ mit einer oder mehreren Kennzahlen, wie zum Beispiel der über fünf Jahre summierten Rendite der Aktionäre.

Um die errechneten Ergebnisse nicht zu verwässern, müssen die Bewertungsfaktoren zudem sensibel auf Besonderheiten einzelner Industrien reagieren. Dem tragen wir durch minimale Anpassungen der Kennzahlen Rechung, die eine schlüssige Interpretation der Werte für die jeweilige Industrie garantieren. Die fünf Dimensionen an sich blieben davon allerdings unberührt; sie bilden das Herzstück unserer Erhebungen zur „High Performance“.

Nimmt man die relativen Ergebnisse für die fünf Dimensionen zusammen, erlauben sie den Vergleich eines Unternehmens mit seinem direkten Wettbewerberumfeld – wir nennen dies „peer competiveness“ – und erhält so die „High Performer“. Gleichzeitig liegt in dem Wert der „peer competiveness“ eine wichtige Erkenntnis: Jede Betrachtung von Erfolg und Leistungsfähigkeit innerhalb einer Industrie ist relativ. Verändert sich die Liste der Vergleichsunternehmen, hat dies in den meisten Fällen Auswirkungen auf das Gesamtergebnis, da sich die Erwartungen an die Unternehmensleistung per se verschieben.

Auf Basis der sorgfältig ermittelten Vergleichsgruppen und den Auswertungen der relativen Performance konnten wir diejenigen Unternehmen identifizieren, die unserer strikten Anforderung an „High Performance“ entsprechen. Viele Unternehmen hatten wir auf dieser Liste erwartet, aber es gab auch zahlreiche Überraschungen. Gerade deshalb schien uns ein weiterer Schritt notwendig: Wir wollten genauer untersuchen, welche Ursachen für die Unterschiede der relativen Performance innerhalb der „peer sets“ verantwortlich waren. Diese Betrachtung sollte neben intensiveren Industrieanalysen auch detaillierte Betrachtung der Funktionsbereiche umfassen.

Industriespezifische Untersuchungen zu „High Performance“.

Wesentliche Aufgabe unserer Industrieteams war es herauszuarbeiten, welche Treiber innerhalb der „peer sets“ für die Unternehmensperformance verantwortlich sind. Dazu wurden unterschiedliche Erhebungen durchgeführt – eine Kombination aus breit angelegten Befragungen, Tiefeninterviews mit Vorständen bis hin zu Multivarianten- Regressionsanalysen (zu insgesamt zehn Branchen sind inzwischen Artikel in „Outlook“ erschienen).

Ein Markenzeichen unseres „High Peformance Business“-Projektes ist die Verknüpfung unserer Betrachtungen zu operativer Exzellenz mit den spezifischen Resultaten der Industrieanalysen. Zwar gelten, wie bereits dargestellt, in jeder Industrie eigene Gesetzmäßigkeiten, was analog bedeutet, auch Funktionsbereiche müssen im Kontext der tatsächlichen Aufgabe betrachtet werden. Dennoch ist eine Interpretation der Ergebnisse auch über die Grenzen hinweg möglich und sinnvoll, um herauszuarbeiten, welchen Themen generell besondere Bedeutung zukommt und welche Schwerpunkte grundsätzlich gebildet werden.

Aus der intensiven Auseinandersetzung mit den Spitzenunternehmen reifte also die Einsicht, dass es für "High Performer" allgemein gültige Ansätze gibt, die ansonsten völlig unterschiedliche Unternehmen eint. Wir nennen diese Gemeinsamkeit "competive essence", die sich in drei wesentliche Funktionsbausteine unterteilt:

1. Market focus and position
2. Distinctive capabilities
3. Performance anatomy

Diese Bausteine lieferten uns das entscheidende Mittel, um unsere Erkenntnisse über High Performance Unternehmen zu systematisieren. Zu jedem einzelnen haben wir in „Outlook“ bereits ausführlich publiziert. Unser Verständnis für die Charakteristik der Bausteine ist ein Produkt unserer intensiven Industrieanalysen und funktionalen Betrachtungen.

Drei sehr unterschiedliche Branchen liefern Ansätze dafür, wie Unternehmen sich auf Erfordernisse der Märkte einstellen. Nehmen wir als erstes den Healthcare-Bereich. Hier gilt es für die Unternehmen Märkte komplett zu überdenken um langfristig erfolgreich zu sein. Wachstumschancen in den Märkten für Vorsorge und Gesunderhaltung zu erkennen und konsequent zu nutzen, zeichnet „High Performer“ aus. Dies bestärkte uns in der Ansicht, dass Beweglichkeit im Markt und der permanente Blick auf verschiedene strategische Optionen eine für alle Branchen wesentliche Voraussetzung für optimale Marktausrichtung sind.

Obgleich die reine Größe für unabhängige Mineralölkonzerne keine Erfolgsgarantie darstellt, festigte die Analyse dieses Industriesegments dennoch unsere Vermutung, dass die richtige Größe - über Ergebnisorientierte, strategische Zusammenschlüsse, Zukäufe oder auch über die Veräußerung von Unternehmensteilen erzielt – ganz wesentlich ist.

Auch die Rolle der Distinctive capabilities können wir an sehr ‘einleuchtenden Beispielen festmachen. In der Automobilbranche ist es heute überlebenswichtig, innovative, differenzierende Produkte und Dienstleistungen anzubieten, und gleichzeitig damit verbundene Kosten und Komplexität so weit wie möglich zu senken. Obwohl eine lange akzeptierte Gleichung lautet: Innovation bedeutet enormem Aufwand und entsprechend hohe Kosten. Es geht auch anders: so werden im Volkwagenkonzern zum Beispiel VW Golf, Seat Toledo und Audi TT auf einer einzigen Plattform gebaut, womit eine deutliche Reduzierung der verbauten Komponenten erreicht wird. Gekoppelt mit Ergebnissen in anderen „peer sets“, etwa bei Banken und Fluggesellschaften, wird deutlich: „Differenzieren nach Außen – Verschlanken nach innen“ ist das wesentliche Element im Bereich der Distinctive capabilities.

Innovationsfähigkeit ist eine wesentliche Disziplin für High Performance Unternehmen. Ihre Bedeutung dokumentiert eindrucksvoll die Konsumgüterindustrie. So ist die außergewöhnliche Ergebnisverbesserung von Clorox, einem weltweit führenden Hersteller von Wasch- und Reinigungsmitteln, vor allem auf die Zielvorgabe des Managements zurückzuführen, in regelmäßigen Abständen Innovationen auf den Markt zu bringen - allerdings mit dem unbescheidenen Anspruch „Game Changer“ zu launchen.

Konsequentes „Talent Management“– einer der sechs Treiber von High Performance - bestimmt ganz wesentlich den Baustein „Performance anatomy“. Als Beleg sei ganz bewusst ein bodenständiges Unternehmen genannt, das weniger strikte Bewertungsansätze sicher nicht an die Spitze eines Rankings bringen würden. Dennoch ist die Danaher Corporation ein höchst innovativer, breit aufgestellter Anlagenbauer und ohne jeden Zweifel als „High Performance“- Unternehmen zu bezeichnen – nicht zuletzt aufgrund der Aufwendungen für Aus- und Weiterbildung sowie die gezielte Managemententwicklung.

Die Erkenntnis, dass es ungeachtet aller Organisations- und Branchenunterschiede wichtige und Industrieübergreifende Gemeinsamkeiten von „High Performern“gibt, ist ein sehr wichtiges Nebenprodukt unseres Forschungsprojektes. Unterschiedliche Branchen können voneinander lernen: Gibt man dem Top-Management einer Branche die Gelegenheit, sich mit Erfahrungen anderer Branchen auseinanderzusetzen, führt das in aller Regel zu neuen Denkansätzen und Innovationen. So sind die Modelle „industrialisierter Banken“ eng mit den „Lean Management“- Konzepten der Automobilbranche verwoben, und erfolgreiche Pharmaunternehmen beeinflussen mit ihrem hohen Freiheitsgrad in Innovationsprozessen entscheidend die Produktentwicklung der Konsumgüterindustrie.

Funktionale Aspekte von „High Performance“

Neben der Industrieanalyse bildete die Analyse der Anforderungen an einzelne Funktionsbereiche innerhalb von Unternehmen einen weiteren Schwerpunkt unseres Forschungsprojektes. In diesem Bereich galt es nachzuweisen, welchen Beitrag optimal funktionierende unterstützende Prozesse in einem High Performance Unternehmen leisten können. Die Verantwortung dafür übernahmen unsere „Global Service Lines“, in denen wir unsere ausgewiesenen Experten zu Themen wie Supply Chain Management (SCM), Human Performance, Finance & Performance Management (F&PM), Customer Relationship Management (CRM) und Strategie organisatorisch zusammenfassen. Weitere Themen wie etwa die Rolle der IT wurden von interdisziplinären Teams näher analysiert. Im Fokus des Interesses stand die Analyse der im jeweiligen Aufgabengebiet wesentlichen Fertigkeiten, etwa Markenführung, Kundensegmentierung im Bereich CRM, Risikomanagement im Finanzbereich oder Infrastrukturaufbau und Systemintegration für den IT-Bereich.

Um unsere Gesamtkonzeption abzurunden war es notwendig, die Bedeutung jedes Bereichs für den Unternehmenserfolg zu ergründen, sowohl isoliert betrachtet als auch im Zusammenspiel mit anderen Bereichen. Auch die Betrachtung der funktionalen Komponente basiert auf der Untersuchung von mehreren tausend Unternehmen, die uns Vergleichsdaten in einem bisher nicht da gewesenem Umfang verschaffte. Auf dieser Basis können wir für jedes Unternehmen die Qualität der einzelnen Bereiche und deren tatsächlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg verlässlich bewerten.

Die zentrale Botschaft aus diesem Teilprojekt erscheint zunächst eher unspektakulär: High Performance Unternehmen beherrschen das Handwerk für nahezu alle unterstützenden Funktionen auf Weltklasseniveau. Was eine wesentliche Voraussetzung für „High Performance“ist, aber bei weitem nicht als Erfolgsgarantie verstanden werden kann.

Die High Performance Unternehmen, mit denen wir uns beschäftigt haben, charakterisiert aber zusätzlich die Güte der insgesamt erbrachten Leistung. Sie erreichen über das perfekte Zusammenspiel gezielt ausgewählter Kompetenzfelder ihre individuelle Erfolgsformel um den Wettbewerb zu dominieren.

Wo geht die Reise hin?

Unser Verständnis von High Performance Business ist gewachsen und hat sich enorm weiterentwickelt. Grundlage hierfür ist die schiere Dimension des Programms sowie der Ehrgeiz, mit dem wir es verfolgt haben. Grossen Anteil hatten alle beteiligten Mitarbeiter, ohne deren Energie und Begeisterung für das Projekt und ohne deren Bereitschaft, die Untersuchungen immer weiter zu treiben, wir sicherlich nicht so weit gekommen wären. Dank und Respekt zollen wir aber auch unseren Kunden, die unsere Leidenschaft teilen, „High Performance“ zu erreichen und aufrechterhalten. Wir sind überzeugt, dass die Relevanz der erzielten Ergebnisse letztlich auf der breit gefächerten Bereitschaft, sich zu beteiligen, fußt.

Wir haben immer besser verstehen gelernt, was dazugehört, um langfristig zu den erfolgreichsten Unternehmen der Welt zu gehören und wie die Wege aussehen, die Unternehmen auf dem Weg zur Weltspitze beschreiten können. Dieses Wissen wollen wir weiter ausbauen. Unsere Fallstudien zur „Performance anatomy“ sind ein Beispiel dafür, wie wir unsere Analysen und das gesamte Forschungsprojekt weiterführen wollen.

In den kommenden Monaten werden wir mehr darüber berichten, wie Unternehmen die Notwenigkeit erkennen, ihre Herangehensweise an „High Performance“ grundlegend zu verändern, wie sie sich diesem Ziel auf neue Weise verpflichten, wie sie ihre Reise dorthin planen und welchen der möglichen Wege sie einschlagen, um erfolgreich ans Ziel zu kommen. Dabei wollen wir auch die zahllosen Fallstricke aufzeigen, die sich unterwegs auftun können und werden – Hindernisse, die wir in den bisher gemachten Untersuchungen bereits beobachten konnten. Wir haben begonnen, unsere Datenbank mit den Kennzahlen zum Wettbewerbervergleich weiter auszubauen. Wir haben kürzlich einen branchenübergreifenden Quervergleich der identifizierten „High Performance“-Unternehmen und ihrer weniger erfolgreichen Mitstreiter abgeschlossen. Dies half uns dabei, Missverständnisse in unserer Konzeption von „High Performance“ aufzudecken.

Über all diese Entwicklungen werden wir demnächst in einer Spezialausgabe von „Outlook“ berichten. Dort werden Sie auch mehr darüber lesen, welche Bedeutung den IT-Systemen zukommt, aber auch erste Erkenntnisse über Transformationsprozesse in „High Peformance“-Unternehmen gewinnen. Zudem werden wir uns ausführlich der Rolle der IT widmen und deren Funktionsbausteine weiter untersuchen. Wir sind vor drei Jahren zu dieser Entdeckungsreise aufgebrochen in dem festen Glauben, dass „High Performance“-Unternehmen nicht als solche „geboren“ werden, sondern nur zu solchen gemacht werden können. Heute sind wir – dank der gesammelten Erfahrungen – mehr denn je dieser Ansicht. Jedes Unternehmen kann einen der zahlreichen Pfade zur „High Peformance“ einschlagen – es ist allein eine Frage des Wollens. Accenture wird damit fortfahren, das „Was“ und das „Wie“ dieses Erfolgs zu analysieren. Das Bestreben, die Pfade zum Erfolg noch besser auszuleuchten, wird uns auf unserer Entdeckungsreise vorantreiben.

Die Funktionsbausteine von High Performance – unserer Ergebnisse

„Market focus and position“
Kurz gesagt das „Wo und Wie stellen wir uns dem Wettbewerb“ in der Firmenstrategie. High Performance Unternehmen zeichnet Brillanz und Deutlichkeit aus, mit der strategische Richtungsentscheide getroffen werden. Geht ein Markt in die Sättigungsphase, haben sie bereits den nächsten Coup in petto. Je klarer sich die Bedeutung dieses Bausteins herauskristallisierte, wurden gleichzeitig einige unserer Annahmen zur Größe von Unternehmen relativiert. In den frühen Phasen unserer Erhebungen hatten wir Ergebnisse veröffentlicht, die Größe als nicht ausschlaggebend für High Performance erachteten: Wenige der weltweit größten Vertreter in den einzelnen peers sets erfüllten unsere Kriterien für High Performance Unternehmen, nur wenigen war es gelungen über die Skalierung des Geschäfts den Wettbewerb zu überflügeln.

Wir haben unseren Blickwinkel in diesem Feld konsequent erweitert, um besser zu verstehen welche Marktfaktoren mithelfen, den Wettbewerb zu dominieren. Weiter hinten in dieser Ausgabe behandeln wir die Notwenigkeit die vielen Facetten von Kundenbindung effektiv zu beherrschen. (Seite 30, Outlook September 2006)

„Distinctive capabilities“
Eine weitere Facette unseres Programms ist die ausführliche Beschäftigung mit Geschäftsprozessen. Wir erkannten sehr schnell, dass es eine enge Korrelation zwischen den Funktionseinheiten und dem tatsächlichen Erfolg der Unternehmung gibt. Diese Abhängigkeit ist der Dreh und Angelpunkt unseres High Performance Business Projekts. High Performer entwickeln ihre ganz individuelle Erfolgformel – auf Unternehmens oder Bereichsebene -, eine individuelle Kombination von Prozessen und Ressourcen, die Kundenbedürfnisse in herausragender Art und Weise befriedigt und sich gleichzeitig durch hohe Effizienz auszeichnet.

Gleichzeitig sind Kunden heute zunehmend global, und ihre Wünsche immer ausgefallener, eine Tatsache der Unternehmen mit einer immer größeren Vielfalt an Produkten und Dienstleistungen begegnen müssen, ohne an der zwangsläufig damit verbunden Komplexität zu scheitern. Eine Fähigkeit, die wir als „Differenzieren nach Außen, verschlanken nach innen“ zusammenfassen.

Um die Frage beantworten zu können, wie gut einzelne Geschäftsprozesse eines Unternehmens aufgestellt sind, und welchen Beitrag zum Unternehmenserfolg sie erbringen (oder zusätzlich erbringen könnten) haben in großen Rahmen in die Weiterentwicklung unserer bisher verwendeten Tools und Methoden investiert. Ein Schwerpunkt im weiteren Projektverlauf wird sein, diese bei ausgewählten Kunden zu Bewertung einzusetzen und noch mehr praktische Erfahrungen in das High Performance Business Programm einfließen zu lassen.

„Performance anatomy“
Andauernder Unternehmenserfolg liegt zu einem großen Teil auch in der Unternehmenskultur. Egal wie viel Zeit sie mit dem Management oder Mitarbeitern eines High Performance Unternehmens verbringen, Sie werden das Gemeinschaftsgefühl fast greifen können. Umso überraschender war für uns im Projektverlauf die Erkenntnis, dass die wissenschaftliche Diskussion über Unternehmenskultur meist beschreibend ist, und häufig konkrete Aussagen oder mögliche Maßnahmen fehlen.

Aus dieser Erkenntnis heraus haben wir unser Konzept der „Performance anatomy“ entwickelt, das konkret aufzeigen soll welche konkreten Schritte notwendig sind mit Blick auf die Unternehmenskultur, Unternehmensführung und Mitarbeiter. Wir haben fünf Grundhaltungen herausgearbeitet, die unser Konzept ausmachen und darüber entscheiden, wie und vor allem wie gut Unternehmen sich Anforderungen stellt, ohne die eine erfolgreiche Umsetzung der Strategie nicht möglich ist. „Performance anatomy“ bedeutet letztlich, dass Unternehmen sich sehr gezielt mit Themen beschäftigt, die einerseits zwar allgemeiner Natur sind, andererseits aber wesentliche Voraussetzung für anhaltende Effizienz, Qualität und Geschwindigkeit von Entscheidungsprozessen und erfolgreichen Umgang mit Veränderungen und Innovation. Insofern war es uns ein besonderes Anliegen, die Relevanz und Bedeutung unseres Konzeptes in einer ganzen Reihe von Fallstudien zu überprüfen. Dazu haben wir uns intensiv mit vier Unternehmen beschäftigt: Harrah’s Entertainment, Constellation Energy Group, Marriott International und ganz aktuell in dieser Ausgabe auch UPS (Seite 18, Outlook September 2006).

Diese vier Unternehmen sind Beispiele dafür, wie sich High Performance Unternehmen eine solche Grundhaltung erarbeiten und sie in konkrete Maßnahmen und Verbesserungen verwandeln, angetrieben von der Überzeugung des Managements das Richtige zu tun.

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¹Julia Kirby, “Toward a Theory of High Performance“, Harvard Business Review, Juli/August 2005.

Autoren:

Tim Breene ist Group Chief Executive für den Bereich Business Consulting und gleichzeitig Chefstratege von Accenture. Er gehört dem Executive Leadership Team des Unternehmens an und führt den Vorsitz des „Innovation Council“. Seit Beginn seiner Tätigkeit für Accenture im Jahr 1995 hat Breene eine Reihe herausragender Führungspositionen innegehabt, unter anderem Managing Partner für den Bereich „Strategic Services“ und für die „Global Service Lines“ des Unternehmens. Tim Breene gehört zum Büro Wellesley (Massachusetts).

Paul F. Nunes, Outlook Senior Contributing Editor, ist Senior Executive und in verantwortlicher Position am „Accenture Institute for High Performance” in Wellesley (Massachusetts) tätig. Sein Forschungsgebiet umfasst unter anderem die Bereiche Unternehmens-und Marketingstrategie. Nunes publiziert regelmässig in den einschlägigen Fach- und Wirtschaftstiteln. Der Titel seines aktuellen Buches lautet: „Mass Affluence: Seven New Rules of Marketing to Today’s Consumers (Harvard Business School Press, 2004)

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Mehr zu unserer High Performance Forschungsinitiative finden Sie unter:

• High Performance Forschung
• Accenture High Performance Business Program (Auf unserer globalen Website in englischer Sprache)

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