Par Greg Cudahy et George L. Coleman Télécharger :
L'article [PDF 255KB]
Acrobat Reader Quelle que soit la qualité de leurs produits et services, les entreprises qui fixent leurs prix à l’instinct courent plus que jamais le risque de se faire distancer par la concurrence. Mais d’autres entreprises savent comment jouer sur le levier « prix » pour améliorer leur performance. Il y a encore quelques années, une célèbre enseigne américaine de la grande distribution pratiquait une politique de prix indifférenciée dans la totalité de ses 700 et quelques magasins répartis sur l’ensemble du territoire. Résultat : le groupe était loin d’optimiser son chiffre d’affaires. Pourtant, sa démarche était, ni plus ni moins, celle de bon nombre de ses pairs : appliquer un prix unique à un produit donné, indépendamment des facteurs géographiques, démographiques et des coûts opérationnels. En outre, l’approche était essentiellement réactive : la courbe des prix suivait globalement celle des concurrents. Mais depuis l’adoption d’une nouvelle politique de gestion des prix, ce distributeur a vu ses bénéfices progresser de plus de 30 millions de dollars par an. Aujourd’hui, aidée par les stratégies et les technologies les plus avancées, cette enseigne module son positionnement prix selon les magasins, en fonction de divers facteurs (habitudes de consommation locales ou régionales, élasticité des prix…). La grande distribution n’est pas la seule à s’être convertie. Dans tous les secteurs d’activité, les organisations les plus diverses appliquent des stratégies étayées par la technologie pour optimiser la fixation des prix, accélérant ainsi leur capacité à ajuster leurs tarifs en fonction des différents groupes de clients. Dans certains secteurs, l’ajustement est quasiment devenu permanent ; une grande banque a ainsi abandonné le système du prix fixe pour plusieurs centaines de ses produits. De fait, les entreprises qui abordent la gestion des prix de façon scientifique et rigoureuse affichent de meilleures performances que celles qui se reposent largement sur l’intuition de leurs équipes marketing et de leurs acheteurs. Ainsi, certaines entreprises flirtent avec la haute performance, mais en ont raté la dernière marche : elles excellent dans la conception et la distribution des produits, mais l’inadéquation de leur stratégie prix les empêche d’en récolter les fruits sur leurs marchés, en termes de bénéfices ou de performance boursière. Les priorités des dirigeants
Quel est le secret des entreprises qui ont réussi à faire de la gestion des prix un avantage concurrentiel ? Premier élément de réponse : elles n’hésitent pas à recourir à des outils de modélisation des données pour suivre, évaluer et ajuster leurs prix, ce qui leur permet d’analyser, de façon aussi précise que rapide, l’impact de différentes variables sur le prix optimal de chaque produit. Prenons l’exemple de la chaîne de parapharmacie new-yorkaise Duane Reade, qui a récemment vu le chiffre d’affaires de son rayon puériculture augmenter de 27 % et sa marge brute de deux points – une progression remarquable quand on sait que la chaîne ne cessait, encore très récemment, de céder du terrain à des concurrents plus offensifs dans la vente de couches pour bébés. Comment a-t-elle remonté la pente ? En augmentant le prix des couches pour nourrissons tout en baissant celui des couches-culottes pour les jeunes enfants. Une décision prise grâce aux informations fournies par le système d’information sur les ventes, qui a montré que les parents d’enfants en phase d’apprentissage de la propreté sont plus sensibles au prix des couches que les parents de nouveaux-nés. Forte de son succès, l’enseigne utilise désormais des technologies de pointe pour ajuster son positionnement prix sur environ deux tiers de ses références. Grâce à ce type d’exemples, la gestion des prix s’invite sur l’agenda des dirigeants d’entreprise, qui y voient un puissant levier d’optimisation des marges opérationnelles. Une étude indique que, dans le secteur des produits de grande consommation, une augmentation de 1 % des prix moyens se traduit généralement par une progression d’au moins 11 % du résultat opérationnel. Une remise à plat totale du système de prix peut déboucher sur une progression de pas moins de 8 % du chiffre d’affaires, un gain qui se répercute directement sur le résultat, plaçant l’ajustement des prix en tête des initiatives génératrices de bénéfices. Les dirigeants avisés savent qu’ils ne peuvent pas conduire seuls une telle stratégie. Les plus performants ont su s’entourer d’un responsable de la stratégie prix, une fonction nouvelle dont l’importance va croissant. De fait, selon AMR Research, le nombre de ces responsables progresse régulièrement depuis 2001. En outre, parfois avec l’aide d’un groupe d’experts, ils développent une compétence prix plus profondément ancrée dans l’entreprise que par le passé. Ainsi armés d’une structure et d’outils ad hoc, ils démontrent que lorsqu’il s’agit de fixer les prix, qualité des informations et rigueur de la méthode prévalent toujours sur l’intuition. De la stratégie au processus
Bien entendu, développer une véritable compétence ne se limite pas à l’acquisition du bon logiciel. Il faut avant tout définir une solide stratégie. Une étude indique que plus de 50 % des entreprises ont plus ou moins une stratégie prix en place – un chiffre non négligeable, certes, mais qui signifie qu’une entreprise sur deux n’en a pas. Et, sur ces 50 %, nombreuses sont les entreprises qui trouvent que la durée de vie effective de ces stratégies, indépendamment de la qualité perçue, ne cesse de diminuer. Pourquoi les stratégies prix sont-elles devenues si éphémères ? Tout d’abord, parce que les pressions du marché et de la concurrence évoluent en permanence. Le cycle de vie des produits se réduit comme peau de chagrin ; le succès ou l’échec de nombreux produits se mesure désormais en mois. Ainsi, dans le secteur de l’électronique grand public et des produits et services audiovisuels, tout peut se jouer dans les semaines qui suivent le lancement ; un positionnement prix inadéquat au moment de la mise sur le marché, et des années de travail, si ce n’est l’ensemble du cycle de rentabilité, se voient réduites à néant. Ensuite, parce que le juste prix résulte d’une combinaison de différents facteurs. Les entreprises doivent avoir une bonne appréhension du degré de sensiblité du client à l’argument tarifaire, mais également du coût de leur présence au niveau du micro-segment. Ces deux facteurs étant, à leur tour, susceptibles d’évoluer en fonctions de différentes variables : choix des circuits de distribution, du packaging, du format, des marchés géographiques, présence ou non d’offre groupée, de promotions ou de remises… Or, certains de ces éléments peuvent changer plusieurs fois par semaine. Compte tenu de la quantité de variables, il est extrêmement difficile déterminer le prix optimal et, a fortiori, de l’appliquer. Il faut pour cela, chaque jour ou chaque semaine, évaluer des millions de combinaisons possibles, et savoir en jouer. C’est pourquoi la définition de la stratégie prix ne constitue qu’un point de départ. Les dirigeants et responsables opérationnels les plus performants voient plus loin et veillent à ce que les mécanismes d’exécution de cette stratégie soient en place, et, en premier lieu, les systèmes et les compétences ad hoc. Ils savent qu’un processus de bout en bout est indispensable, si toutefois ils ne souhaitent pas voir leurs produits prendre la poussière sur les linéaires. Ils ont compris que ces stratégies sont vouées à l’échec si personne, dans l’entreprise, n’est en mesure de suivre leur mise en œuvre, ni d’évaluer la réaction des consommateurs. Sans processus analytiques d’interprétation des conséquences des décisions relatives aux prix (retombées sur la rentabilité et la satisfaction client, par exemple), les entreprises naviguent plus ou moins à vue. Il ne s’agit pas simplement d’atteindre la haute performance. Un échec sur le terrain du prix peut avoir des conséquences bien plus dommageables qu’une simple perte de bénéfices. Pour les experts, c’est l’absence d’une compétence prix qui a été fatale à Polaroïd. En effet, les critiques estiment que c’est l’incapacité du leader de la photographie instantanée à proposer le juste prix pour ses produits numériques qui a précipité son dépôt de bilan. Les carences d’exécution dans la gestion des prix de vente moyens peuvent également être fatales, comme en a fait l'expérience un fabricant de systèmes informatiques. En 2005, le PDG a reconnu que le groupe aurait pu combler une grande partie de l’écart qui est apparu entre ses prévisions trimestrielles et son chiffre d’affaires réel, en relevant tout simplement de 10 à 15 dollars le prix de chacune de ses 9,1 millions d’unités vendues au cours du trimestre. Les meilleurs exemples
Par nature, les meilleures entreprises se montrent ouvertes à l’idée de transformer leur approche (voir encadré), et articulent leur action autour des cinq facteurs de réussite. Connaître et gérer le cycle de vie des prix
La détermination du juste prix repose sur un processus en boucle (stratégie, planification, optimisation, exécution et analyse), qui doit être initié bien avant l’apparition des produits sur les linéaires. Ainsi, dans le cadre d’une refonte de la stratégie prix d’un grand distributeur américain, l’équipe projet a disséqué sans concession l’ensemble de l’environnement concurrentiel, analysant les points de vente, les régions d’implantation, les catégories de produits, pour mieux comprendre le marché. Elle a également mis sur pied une organisation distincte chargée de gérer l’ensemble du cycle de vie des prix et de concevoir les processus permettant d’aligner les parties prenantes, les systèmes et la structure de l’entreprise– une approche conçue pour être facilement évolutive. Investir dans les nouvelles technologies
Grâce aux nouveaux outils informatiques, il est désormais possible de repérer les tendances, de tester les effets probables des changements de prix et de suivre les retombées réelles des décisions prises, afin d’optimiser la tarification selon les produits, les marchés, les segments de clients, les régions, les fuseaux horaires et les périodes promotionnelles. Même si les niveaux d’investissement diffèrent selon les secteurs d’activité et les circonstances, les entreprises du Fortune 1000 interrogées par Yankee Group Research affichent un retour sur investissement pouvant atteindre 20 % pour les solutions de gestion des prix et d’optimisation des bénéfices. Les outils analytiques ad hoc permettent d’obtenir une vision précise et actualisée des préférences clients et des scénarios de demande et peuvent en outre s’intégrer facilement dans l’architecture informatique en place. Les chaînes de la grande distribution alimentaire sont précurseures en la matière depuis plusieurs années. Albertsons, qui compte 2 500 magasins sur le territoire américain, utilise ainsi un outil d’aide à la décision pour les prix et les promotions, déployé dans tous ses points de vente. Selon Yankee Group Research, 77 % des entreprises envisagent de se doter de solutions de gestion des prix et d’optimisation des bénéfices à court terme. Constituer des groupes dédiés
Les meilleures entreprises confient à des groupes dédiés la définition et l’exécution de la stratégie prix, ainsi que le suivi et l’ajustement permanents. Ainsi, trois ans après avoir perdu une éprouvante bataille contre son rival de toujours pour défendre sa part de marché, une grande chaîne européenne de supermarchés a intégré un nouveau centre d’expertise prix dans son programme de transformation de la stratégie tarifaire, chargé de mener quotidiennement des simulations sur les prix et de développer les compétences des managers concernés. Nommer des responsables transverses
Les entreprises de premier plan se dotent d’un organe assurant la co-gestion des prix, aux côtés de la structure dédiée. À sa tête, elles nomment des responsables issus de différentes divisions fonctionnelles ou opérationnelles. Un grand groupe de boissons a récemment nommé un directeur général marketing et distribution, qui, outre ses missions habituelles, se voit également chargé de superviser le groupe dédié à la stratégie prix et ses initiatives concernant le développement des marques internationales. Créer une architecture de processus intégrée
Les entreprises les plus performantes conçoivent un cadre définissant clairement les responsabilités, les missions et les délégations pour tout ce qui concerne la politique de prix. L’objectif ? Diffuser la stratégie prix dans toutes les activités. L’importance d’un cadre de ce type a été déterminante pour une grande entreprise mondiale de fret. Desservis par des processus tarifaires alambiqués, les responsables se trouvaient fréquemment contraints d’improviser leurs offres de prix au dernier moment. Grâce à une remise à plat de la stratégie prix, étayée par un ensemble d’outils analytiques performants, l’entreprise a amélioré et accéléré (de près de 90 %) son processus de soumissions. Résultat : les commerciaux ont la possibilité de se concentrer davantage sur les clients que sur les processus internes de l’entreprise. Prise individuellement, chacune de ces cinq initiatives améliorera la situation… mais les véritables champions de l’excellence parviennent à en optimiser les synergies en les appliquant dans leur intégralité, au sein d’un programme global. Leurs résultats prouvent qu’ils ont fait le bon choix. Revenons au distributeur américain évoqué plus haut, qui a appliqué une politique tarifaire individualisée pour ses 700 points de vente. En procédant à des analyses approfondies, en développant une fonction prix centralisée, et en concevant et mettant en œuvre une solide stratégie prix, le groupe a enregistré, au cours de la première année, un retour proche de 380 % sur les investissements engagés pour le projet et l’infrastructure informatique. En outre, les trois quarts de ses références ont été, à ce jour, réparties en 48 catégories qui toutes, ont enregistré une forte croissance des ventes à l’unité et de leur rentabilité. L’évolution des mentalités
Pour de trop nombreuses entreprises encore, la gestion des prix s’apparente davantage à une succession de mesures disparates à court terme qu’à une discipline commerciale doublée d’une compétence clé intégrée. Heureusement, chez les dirigeants des entreprises de premier plan, la stratégie prix sort du champ de la théorie pour rejoindre celui de l’action. Autre signe encourageant, certains secteurs montrent une volonté de changement : en 2005, selon une enquête du cabinet Retail Systems Alert Group, spécialiste du secteur du commerce, 85 % des enseignes de distribution estimaient que la stratégie prix constituerait l’un de leurs objectifs clés au cours des deux prochaines années. Il n’est que temps ! L’enquête Accenture montre qu’un tiers des commerçants restent avec environ 10 % d’invendus sur les bras en fin de saison – pour certaines enseignes, le chiffre atteint 25 %. Parallèlement, avec Internet, les consommateurs disposent d’un puissant outil pour comparer les prix et les produits et échapper ainsi aux augmentations, saisonnières ou locales. En outre, face à des consommateurs beaucoup plus exigeants et bien moins prévisibles, le concept de marché de masse, qui continue d’orienter largement la réflexion tarifaire, a fait long feu. En réponse, des approches plus personnalisées ont vu le jour, renforçant toutefois, en général, la complexité des lignes de produits (le nombre de nouvelles références lancées chaque année dans les circuits de distribution aux États-Unis a presque doublé en 10 ans, pour atteindre 30 000 aujourd’hui) et celle des chaînes logistiques. Résultat : les décisions prix s’avèrent de plus en plus difficiles. Déjà, les meilleurs éléments sont en passe de devenir maîtres dans l’art de fixer les prix. Ayant fait le choix de considérer la gestion des prix comme une discipline stratégique, ils fondent toutes leurs décisions en la matière sur des stratégies basées sur la connaissance du client et les objectifs de l’entreprise. Simultanément, ils ont pris la plupart des mesures nécessaires pour pouvoir mettre en œuvre ces stratégies : adapter les prix selon les régions ou les segments de clients ; fonder les décisions sur des données précises émanant d’applications avancées ; déterminer le prix optimal en fonction de la situation du stock, de la capacité de production disponible, des prévisions de demande et du paysage concurrentiel ; enfin, créer des mécanismes permettant de tester souvent le marché et de réagir rapidement en retour. Ces entreprises peuvent désormais utiliser en toute confiance la stratégie prix comme un levier concurrentiel. Elles connaissent à présent l’effet probable de leurs décisions sur les comportements d’achat de leurs clients et, partant, sur la performance financière, régionale ou mondiale, à court comme à long terme. Parce qu’elles prennent des risques plus calculés et s’appuient de moins en moins sur des hypothèses, elles planifient l’avenir d’une main plus sûre. Une gestion efficace des prix représente le meilleur moyen d’optimiser les résultats tout en maintenant les ventes unitaires et la part de marché. À propos des auteurs
Greg Cudahy, qui réside à Atlanta, est responsable de l’activité Stratégie Prix et Optimisation des bénéfices et responsable de la Stratégie logistique d’Accenture. Fort de plus de 25 ans d’expérience, G. Cudahy est spécialiste du développement de stratégies et de compétences pour l’analyse, l’optimisation et la gestion des prix ; il travaille également sur la transformation de la chaîne logistique en mettant en adéquation les capacités existantes du côté de l’offre, et les facteurs influençant la demande, comme le prix et les actions promotionnelles. En 2005, il a été désigné par World Trade Magazine comme l’un des 50 pionniers de la logistique.
greg.cudahy@accenture.com George L. Coleman est responsable du groupe Stratégie prix pour le secteur de la distribution d’Accenture. Depuis plus de huit ans, il travaille essentiellement auprès des clients sur la définition des stratégies d’entreprise et des stratégies prix, sur le développement de modèles opérationnels et sur le marketing. Il réside à New York.
george.l.coleman@accenture.com  Haut de la page
|