Par Patrick Puechbroussou et Jeanne G. Harris Télécharger :
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Acrobat Reader  Les progiciels de gestion intégrés ont fait la preuve de leur capacité à créer de la valeur. La question qui se pose désormais est de savoir dans quelle mesure ils permettent aux entreprises de devancer leurs concurrentes en leur conférant des compétences distinctives menant à la haute performance.
Si, il y a quelques années, la capacité de création de valeur des progiciels de gestion intégrés faisait encore débat, ce n'est plus le cas aujourd'hui.
Les dirigeants des entreprises les plus performantes considèrent désormais leurs systèmes ERP comme un outil sur lequel affûter leur avantage concurrentiel et n'hésitent pas à les utiliser en ce sens. Conscients que ces progiciels, exploités à bon escient, apportent une réponse spécifique à chaque client, favorisent la découverte et le développement de nouveaux marchés et accélèrent la reconfiguration des processus opérationnels majeurs, ils les considèrent comme des étapes incontournables sur le chemin de la haute performance. Parallèlement, ils découvrent qu'en améliorant la visibilité des données et en en permettant une analyse plus pertinente, les ERP ouvrent de véritables boulevards en termes de création de valeur. « Depuis que notre directeur général sait que les données sont disponibles, il pose des questions très normatives, inspirées par ces données, ce qui modifie les comportements et les modes de pensée », explique le DSI d’un fabricant britannique de biens de consommation. Pour Accenture, la corrélation entre systèmes d’information et avantage concurrentiel durable ne date pas d’hier. Si nous avions jusqu’à présent des preuves empiriques – bon nombre de nos clients les plus performants considèrent les technologies comme un atout compétitif, et disposent de stratégies bien huilées pour les déployer de façon ad hoc –, nous disposons aujourd’hui des chiffres qui viennent corroborer nos observations. Une compétence distinctive
Une vaste étude menée par Accenture (voir À propos de l’étude) confirme que les entreprises les plus performantes – soit, parmi les entreprises interrogées, les 13 % affichant les bénéfices, le rendement pour l’actionnaire et la croissance du chiffre d’affaires les plus élevés – tirent davantage de valeur de leurs ERP que leurs concurrents moins performants. Leur secret ? Exploiter le lien critique entre les systèmes d’entreprise et les compétences distinctives, qui constituent l’un des trois piliers de la haute performance (Accenture définit les « compétences distinctives » comme un ensemble unique de ressources et de processus métier interconnectés et orientés vers le client ; elles permettent aux entreprises très performantes de créer de la valeur de façon unique et confirment la pertinence de leur stratégie). Les organisations qui s’appuient sur les progiciels de gestion intégrés pour se doter de compétences distinctives et prendre une longueur d’avance sur leurs pairs maîtrisent plusieurs pratiques clés – ce qui signifie qu’elles se distinguent des autres sur au moins quatre points :
- Les champions de la performance mettent généralement l’accent sur trois facteurs de nature, selon notre étude, à maximiser la valeur : intégration de l’organisation, optimisation des processus métiers, utilisation et analyse des données système dans le processus décisionnel.
- Les entreprises performantes utilisent leurs systèmes ERP de façon stratégique, et sont plus susceptibles d’en faire un outil de différenciation. Parmi elles, on trouve le plus grand nombre d’organisations qui ont mis en œuvre (ou envisagent de le faire) des modules spécifiques à leur secteur d’activité pour différencier leurs systèmes.
- Ces entreprises sont plus enclines à adapter les composants stratégiques de leur ERP pour devancer leurs concurrentes, et n’hésitent pas, parallèlement, à simplifier et standardiser d’autres opérations (en conservant des possibilités d’ajustement). CLP Group, l’un des premiers distributeurs d’électricité d’Asie, qui se décrit lui-même comme extrêmement rigoureux et efficace sur le plan opérationnel, peaufine attentivement ses systèmes pour atteindre certains objectifs stratégiques spécifiques. « Les approches génériques, très peu pour nous ! », souligne son directeur informatique, Joe Locandro.
- Les meilleurs élèves du panel sont deux fois plus nombreux que les autres à envisager de profiter de la rapidité, de la flexibilité et des gains de productivité offerts par les architectures orientées service (SOA), auxquelles ils ont recours pour accélérer l’intégration de leurs nouvelles acquisitions et le déploiement de solutions métiers originales.
Quand s’aligner ne suffit pas
Mais pour quelles raisons ces champions de la performance intègrent-ils avec autant de conviction les ERP dans leur arsenal compétitif ? Au-delà des raisons évidentes, comme l’intensification et la mondialisation de la concurrence couplées aux exigences accrues des actionnaires et des législateurs, toutes les entreprises doivent en outre jongler avec un triple défi : assurer une croissance durable des bénéfices, anticiper toute innovation de rupture et évaluer les bons paramètres. Chacune de ces raisons étant suffisante pour investir dans des progiciels de gestion intégrés qui permettent de rester à la pointe des meilleures pratiques concurrentielles. Conscientes que les actionnaires sanctionnent l’absence d’originalité, les entreprises très performantes ne cherchent pas à s’aligner sur leurs concurrentes. Pourtant, la convergence concurrentielle menace en permanence – similitudes dans l’offre, dans l’organisation, dans la conception des processus opérationnels... D’autant qu’Internet facilite plus que jamais la réplication des produits, des processus et des idées, ainsi que l’accès aux financements et aux autres ressources nécessaires. Dès lors, s’aligner sur le plus grand nombre se révèle certes exempt de risques, mais ne permet en aucun cas de poser les bases d’une performance hors du commun. Toutefois, exploiter pleinement les avantages des systèmes ERP n’est pas chose facile. L’étude réalisée par Accenture en 2006 montre qu’à peine 50 % des participants ont concrétisé tout ou partie de ce potentiel. Il n’y a là rien de surprenant : mettre en place un ERP à l’échelle mondiale s’apparente à « se frayer un chemin dans la jungle avec une machette, affirme David Asiala, responsable des services informatiques partagés chez Dow Chemical. On n’y parvient qu’à la sueur de son front. » Mais l’effort et la volonté ne constituent qu’une première étape. Dans sa dernière étude et dans l’édition précédente de 2002, Accenture a démontré qu’une fois choisi le système ERP (matériel et applicatifs) ad hoc, la véritable difficulté consiste à décider de la meilleure façon de le déployer. Pour dégager le plein potentiel de ces systèmes, les entreprises doivent mettre l’accent sur trois domaines : intégration de l’organisation, optimisation des processus métiers, utilisation et analyse des données système dans le processus décisionnel. Les champions de la performance excellent sur les trois tableaux. Intégration
Si les entreprises se montrent globalement de plus en plus favorables à l’intégration, à pour leur organisation interne comme pour leurs liens avec leurs différents partenaires, les plus performantes sont généralement aussi celles qui ont poussé le plus loin cette intégration. En interne, les plus performantes ont su limiter les versions des applications logicielles complexes, et relier entre elles un plus grand nombre d’entités opérationnelles ou géographiques. L’une des personnes interrogées a déclaré que, sur plus de 600 applications logicielles, son entreprise avait réussi à en supprimer 400 en quatre ans. La moitié des participants à l’étude 2006 déclarent avoir mis en œuvre des systèmes ERP dans la globalité de leur organisation, soit une progression de 39 % par rapport à la version précédente de l’étude. Parmi les répondants, 24 % ont établi des liaisons directes avec leurs clients, et 15 % avec leurs fournisseurs – des chiffres en nette progression par rapport à 2002. Pourquoi cette différence ? Les liens avec les clients recèlent un plus fort potentiel de croissance. Comme l’explique Lex Sips, responsable des achats mondiaux pour le Néerlandais DSM Elastomers : « Il est plus facile de se connecter avec les fournisseurs, mais il est plus rentable de le faire avec les clients. » Optimisation
En l’occurrence, l’optimisation signifie disposer des processus opérationnels ad hoc et les étayer par les systèmes et les applications les plus adaptés. En général, les entreprises font porter leurs efforts sur l’alignement des processus sur leurs systèmes ERP, les champions de la performance optimisant leurs processus de façon plus approfondie et plus soutenue que les autres. Au total, l’enquête fait ressortir une progression de 13 % de l’optimisation des processus entre 2002 et 2006. Simultanément, les entreprises se montrent plus à l’aise sur le choix des points à ajuster et de ceux à standardiser : 47 % des entreprises interrogées il y a quatre ans avaient nettement personnalisé certains pans de leurs progiciels ; elles sont 54 % en 2006. Les entreprises les plus performantes sont aussi souvent celles qui ont mis en œuvre (ou envisagent de le faire) des modules spécifiques à leur secteur, généralement porteurs du plus fort potentiel de différenciation. L’optimisation des processus ne s’arrête pas au choix de la conception desdits processus ni de la technologie. Elle concerne également les compétences des collaborateurs. Chez National Grid, l’un des premiers distributeurs de gaz et d’électricité au monde, les nouveaux processus ont amené les ingénieurs londoniens à élargir leurs compétences et à se former à la finance. « La migration vers l’ERP a modifié du jour au lendemain l’intégralité du back office qui s’est vu doté de tout nouveaux processus de gestion du travail et de reporting, explique Michael Kyle, responsable de la gestion de la chaîne logistique. Tout le monde était concerné par ce changement ; c’est comme si toutes nos équipes avaient été remplacées dans la nuit. » Analyse
La rapidité et la pertinence des décisions s’avèrent essentielles pour tenir la dragée haute à ses concurrents. Parmi les trois principaux leviers de valeur, la capacité d’analyse est celui qui a le plus gagné en importance dans la dernière enquête d’Accenture. Dans l’ensemble, les entreprises intègrent davantage leurs ERP dans leur processus décisionnel, l’analyse permettant aux dirigeants de prendre des décisions plus rapides et plus informées. Elles sont désormais 31 %, contre 19 % il y a quatre ans, à utiliser leurs systèmes ERP comme « outil d’aide à la décision ou comme outil d’analyse », ce dernier point remportant tout particulièrement les suffrages des entreprises les plus performantes. Dans leur majorité, celles-ci recourent à cette capacité analytique dans leurs opérations quotidiennes, près des deux-tiers (contre à peine 23 % chez leurs concurrentes) déclarant disposer d’outils importants d’aide à la décision ou d’analyse en temps réel. La personnalisation à pas comptés
Les meilleurs élèves du panel savent discerner le potentiel des progiciels en termes de différenciation des processus, créatrice de valeur pour le client. Lorsque les dirigeants ont une bonne appréhension de l’avantage concurrentiel de leur entreprise, ils peuvent concentrer leurs efforts sur le perfectionnement de leurs compétences distinctives, tout en simplifiant et en standardisant le reste. La qualité de l’arbitrage standardisation / personnalisation est déterminante. Dans leur volonté de déployer des ERP pour donner un nouveau souffle à leurs compétences distinctives, les meilleures entreprises ont découvert que la complexité de ces systèmes, auparavant considérée comme un obstacle, se révèle en fait un avantage. La diversité des modules et les multiples façons de les assembler et de les personnaliser impliquent que chaque entreprise dispose d’un ERP unique. Le tout est de savoir ce qu’il convient d’ajuster et ce qui peut rester en l’état. Ainsi, l’Américain EMC Corporation, qui propose des logiciels de gestion et de stockage des informations, a axé son avantage concurrentiel sur la qualité et le service client. « Nous n’adaptons nos systèmes que lorsqu’il y a une amélioration sensible de nos compétences distinctives à la clé, explique Tony Pagliarulo, responsable informatique pour le groupe. Ainsi, pour offrir le meilleur service client, nous avons configuré nos ERP afin qu’ils permettent à nos produits de « nous appeler » en cas de problème. Les équipes du service après-vente sont ainsi automatiquement informées et peuvent agir rapidement pour régler le problème. » Une démarche volontaire
Si les dirigeants reconnaissent désormais que les systèmes ERP sont créateurs de valeur, ils doivent également admettre qu’ils constituent de puissants outils pour se démarquer durablement de la concurrence. L’étude menée par Accenture en 2006, à laquelle s’ajoutent les nombreuses années de collaboration avec les plus grands groupes, montre que les entreprises les plus performantes adoptent une démarche résolument volontaire sur ce point. En communiquant sur les avantages qualitatifs et quantitatifs constatés, les dirigeants des entreprises performantes déclarent leur volonté de continuer à investir dans ces systèmes. En décrivant les bénéfices en détail, ils indiquent qu’ils inscrivent ces initiatives dans des programmes permanents d’amélioration opérationnelle, non dans de simples projets assortis d’une date butoir. Et en s’exprimant avec tant de clarté sur des notions complexes liées à la mise en œuvre (aspects à personnaliser…), ils montrent leur intention d’exploiter au maximum le potentiel distinctif des ERP. Quelles sont les perspectives pour les entreprises n’ayant pas encore atteint la haute performance ? Elles n’ont peut-être pas encore développé de solides compétences distinctives, mais elles disposent d’une vaste marge de manœuvre pour doper leur performance par une intégration accrue, des processus plus efficaces, et l’utilisation croissante de l’analyse dans le processus décisionnel. Pourquoi ne pas commencer aujourd’hui ? À propos des auteurs Patrick Puechbroussou,
p.puechbroussou@accenture.com Jeanne G. Harris est directrice de recherche auprès de l’Accenture Institute for High Performance Business. Ses travaux sur le croisement des technologies de l’information et de la stratégie ont été publiés dans le monde entier. Basée à Chicago, Jeanne G. Harris a récemment co-écrit avec Tom Davenport, Competing on Analytics: The New Science of Winning, paru aux éditions Harvard Business School Press.
jeanne.g.harris@accenture.com [Date de parution : 1er trimestre 2007]
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