Par Robert J. Thomas, Fred Harburg et Ana Dutra Télécharger :
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Acrobat Reader La culture de l’excellence requiert un engagement fort du sommet de la hiérarchie : non seulement pour lui donner vie, mais également pour maintenir la dynamique nécessaire à la pérennisation de la haute performance. Accenture a identifié la conduite à tenir par les dirigeants d’entreprise pour promouvoir les cinq états d’esprit qui fondent le code génétique de la performance. Tous ceux qui ont déjà essayé de convertir quelqu’un à ses idées le savent : il est très difficile d’amener un individu à revoir son mode de pensée. Or, c’est précisément à cela que l’on reconnaît un bon chef. La tâche d’un cadre dirigeant est d’autant plus complexe qu’il doit inculquer à des milliers de collaborateurs une vision commune de la mission de l’entreprise et du rôle de chacun pour s’en acquitter. En d’autres termes, un dirigeant talentueux doit être capable d’amener ceux qui l’entourent à partager le même état d’esprit. À l’issue de deux années de recherche, nous avons identifié les cinq états d’esprit à cultiver pour améliorer la performance de l’entreprise, véritables clés de voûte de la culture de l’excellence ou, pour reprendre la terminologie Accenture, du code génétique de la performance. États d’esprit, pratiques et résultats sont les trois composantes du code génétique de la performance. Une communauté d’état d’esprit favorise l’émergence de pratiques opérationnelles génératrices de résultats hors pair. Mais encore faut-il savoir exploiter et valoriser cette prédisposition pour la performance, sous peine de la voir péricliter, même dans les meilleures entreprises. L’élan nécessaire pour la traduire en moteur d’excellence doit venir de la direction de l’entreprise, à charge pour cette dernière de créer une dynamique culturelle propre à pérenniser les résultats obtenus et de peaufiner ou de recadrer son approche pour faire face à l’évolution des besoins stratégiques ou du paysage concurrentiel. Reste qu’insuffler ou modifier un état d’esprit n’est pas chose facile. Par où commencer : par une définition des missions, par une communication accrue de la hiérarchie, par des réunions stratégiques ? Correctement déployées, certaines de ces mesures peuvent être utiles. Mais nous avons découvert que la promotion des cinq états d’esprit essentiels à l’atteinte de l’excellence était indissociable de l’adoption de principes clés par la direction. État d’esprit n°1 : trouver un juste équilibre entre rigueur d’exécution et soif d’expansion
Principe clé : rejeter les compromis fallacieux pour concilier les exigences d’aujourd’hui et de demain Les entreprises sont parfois confrontées à un choix cornélien : gérer le court terme, en optimisant les bénéfices au moyen des ressources humaines et actifs existants, ou investir dans le long terme, dans l’espoir que les produits et services de prochaine génération marqueront l’avènement de jours meilleurs. Dans un environnement caractérisé par une complexité croissante, le déploiement d’une approche unidimensionnelle mène à une issue fatale. S’il n’a jamais été bon, pour une entreprise, de sacrifier ses priorités immédiates à des projets au long cours, un tel comportement serait aujourd’hui suicidaire face aux exigences qui pèsent désormais sur la qualité d’exécution. De même, une stratégie de suiveur, exclusivement centrée sur la recherche de l’excellence opérationnelle, ne pousserait que plus rapidement l’entreprise vers la sortie. Refusant l’arbitrage, les dirigeants des meilleures entreprises adoptent une approche bipolaire en s’entourant de collaborateurs talentueux passés maîtres dans l’art de gérer le présent tout en préparant l’avenir. Ils s’attachent à maximiser le rendement des opérations existantes pour satisfaire les actionnaires, tout en investissant massivement pour doper le potentiel d’innovation de l’entreprise et lui donner les moyens de modifier les règles du jeu à long terme. Ce faisant, ils instillent un nouveau mode de pensée dans l’entreprise, propice à la fois au développement d’opportunités sans précédent et à l’exécution rigoureuse de la stratégie. Une démarche mise à profit par la direction de Harrah’s Entertainment pour se créer de nouveaux débouchés dans son secteur d’activité, sans compromettre l’excellence opérationnelle. Entre 1999 et 2005, l’entreprise a vu le nombre de ses casinos passer de 17 à 40 et ses effectifs de 36 000 à 85 000 collaborateurs. Au lendemain du rachat de Caesars Entertainment pour un montant de 9,3 milliards de dollars en 2005, Harrah’s s’apprête à finaliser l’acquisition de son premier casino européen et à investir dans de luxueux complexes de loisirs à Singapour et à Macao. Pendant cette période de croissance agressive, l’un des principaux défis du PDG Gary Loveman consiste à parfaire et à préserver la culture de l’excellence développée par l’entreprise. « Plutôt que de changer de recette, nous avons choisi de l’accommoder à différentes sauces ! » explique-t-il : une condition essentielle au succès à long terme de Harrah’s. Pour autant, l’exécution sans faille de la stratégie existante demeure une priorité. Les managers sont tenus d’analyser l’activité de manière rigoureuse et de justifier leurs projets et leurs décisions sur la base de leur aptitude à créer de la valeur. Les nouveaux embauchés s’étonnent souvent que l’opérateur ne laisse aucune place au hasard – un comble dans l’industrie du jeu ! « L’un des pré-requis est d’avoir un plan, hebdomadaire, voire quotidien, précise Tim Stanley, DSI de Harrah’s. Nous attachons une grande importance à la gestion prévisionnelle et à l’analyse – non seulement financière, mais également opérationnelle. Chez Harrah’s, la prévisibilité est de règle. » Ce double ancrage dans le présent et l’avenir ne désoriente-t-il pas les collaborateurs ? Non, car la direction mise sur un ingrédient essentiel pour « lier la sauce » : la chaîne service-profits de l’entreprise. Développé au début des années 90 par cinq professeurs de Harvard Business School, dont G. Loveman à l’époque, ce concept éclaire la manière dont le géant mondial des casinos réalise des bénéfices et la façon dont chaque collaborateur apporte sa pierre à l’édifice. Dans ce schéma, le comportement des collaborateurs est le facteur qui a l’incidence la plus directe et la plus déterminante sur la satisfaction client. En retour, la satisfaction client représente le principal indicateur avancé de la croissance du chiffre d’affaires et, par extension, de la rentabilité. Les dirigeants de Harrah’s insistent clairement et inlassablement sur ce point auprès de l’ensemble du personnel. Partagée à tous les niveaux de l’entreprise, cette logique de création de valeur imprègne la moindre interaction, la moindre discussion sur l’activité et la moindre décision stratégique. Résultat : l’opérateur n’a pas à renier ses ambitions de conquête pour soigner l’exécution de sa stratégie, ou vice versa. Un exemple dont pourraient s’inspirer avec profit d’autres dirigeants d’entreprise, au lieu de se laisser enfermés dans une fausse dichotomie. État d’esprit n°2 : dépister et décupler sans relâche les talents
Principe clé : consacrer un temps considérable au recrutement et au développement des forces vives Les organisations peu performantes se plaignent de manquer de temps pour le volet humain. Or, à l’ère du savoir, une entreprise n’a aucun espoir d’atteindre la haute performance si ses dirigeants ne s’attachent pas à attirer, optimiser, évaluer et fidéliser les talents. Non en exerçant davantage de pression sur la fonction RH, mais en s’impliquant personnellement dans la recherche de nouveaux talents et dans le développement des collaborateurs. L’une des solutions pour y parvenir consiste à endosser l’habit d’un chasseur de têtes. En restant constamment à l’affût des meilleurs profils tant au sein qu’à l’extérieur de l’entreprise, les dirigeants démontrent clairement, par les mots et par les actes, l’importance qu’ils accordent à l’identification, au développement et à la fidélisation des talents. Une attitude qui met souvent mal à l’aise leurs subordonnés, à moins que ces derniers ne témoignent également d’une solide appréhension du capital humain de l’entreprise, et de leur volonté de le décupler. Chez BMW, qui a fait de l’innovation sa raison d’être, la chasse aux talents revêt une dimension particulière. Le constructeur automobile prospecte en effet régulièrement pour des métiers qui n’existent pas encore, mais qui seront un jour nécessaires. Comme l’explique Norbert Reithofer, président du directoire de BMW : « C’est dès à présent qu’il faut cerner les compétences dont nous aurons besoin demain. Pour concevoir, produire et commercialiser avec succès un nouveau véhicule, nous devons être à même de façonner et de maîtriser l’innovation. » L’approche de BMW en matière de recrutement et de développement humain, telle qu’illustrée par la formule de Norbert Reithofer – « C’est avec les meilleurs qu’on produit ce qu’il y a de meilleur » – traduit un état d’esprit résolument axé sur la multiplication des talents. L’innovation constitue également une priorité pour UPS, parallèlement à la fiabilité, la réputation du transporteur étant directement liée à sa capacité à acheminer sans accroc près de 15 millions de colis par jour. Pour respecter ces deux impératifs, UPS table notamment sur le recrutement massif de jeunes talents. Les étudiants de 19 ans embauchés à temps partiel ou pendant la haute saison représentent un formidable vivier de collaborateurs potentiels à plus ou moins longue échéance. De fait, 78 % des membres de la direction ont commencé leur carrière dans l’entreprise au bas de l’échelle. Cette politique de recrutement, associée au programme de promotion interne de l’entreprise, permet aux nouveaux embauchés d’évoluer vers de hautes responsabilités. « Le discours que nous tenons à nos équipes RH est le suivant, commente John Saunders, directeur des ressources humaines chez UPS : Aujourd’hui, vous allez embaucher un directeur général. Nous ignorons encore qui il est, mais il figure parmi les nouvelles recrues. Alors, soignez votre accueil. » D’autres dirigeants choisissent de nommer de hauts potentiels à des postes clés ou de leur confier les rênes de projets stratégiques avant même qu’ils ne soient totalement prêts à relever le défi. Leur raisonnement est le suivant : mieux vaut stimuler ces collaborateurs, quitte à leur imposer une période de rodage plus ou moins longue et délicate, que de les maintenir indéfiniment à des postes qui ne leur permettent pas de révéler leur plein potentiel. Il est important également d’expliquer les raisons d’un tel choix, dans la mesure où il reflète l’aptitude du décisionnaire à arrimer les profils pertinents à la nature des postes à pourvoir. Chez Marriott International, les cadres ont la possibilité de capitaliser sur leur expérience d’une manière innovante. Pressenti pour un poste fonctionnel après ses études de marketing, Mike Jannini aspirait toutefois à prendre la direction d’un hôtel, responsabilité qu’il lui a été donnée d’assumer pendant sept ans dans quatre établissements et dans quatre États américains. Lorsque, explique M. Jannini, il a finalement été appelé à rejoindre les services centraux, il a mis à profit sa connaissance du terrain pour participer au déploiement rapide et fructueux du programme de segmentation de la marque. Aujourd’hui, Mike Jannini gère le capital-marque de la chaîne hôtelière en qualité de directeur exécutif. Motorola est également engagé dans une démarche originale de développement des talents. Témoin Ron Garriques, initialement recruté comme ingénieur en chef en charge de la gestion des lignes de produits. En 2002, après avoir suivi une formation managériale et exprimé le souhait d’évoluer vers des fonctions plus proches de la direction générale, il s’est vu nommer directeur général de la région EMEA. La décision a été prise conjointement par le président du conseil d’administration et par le directeur général du Groupe, tous deux convaincus de la capacité de Ron Garriques à sauter le pas. La transition n’a pas été facile pour l’ex-ingénieur, qui a dû mettre les bouchées doubles. Il a toutefois fini par s’épanouir à son poste, parvenant même à doper de manière significative les ventes, la satisfaction client et la part de marché entre 2002 et 2004. Aujourd’hui, Ron Garriques est à la tête de l’activité équipements mobiles du Groupe dans l’Illinois. Tous ces exemples traduisent l’effort de créativité, l’implication de la direction et le temps nécessaires pour mettre en place une organisation capable de décupler les talents. État d’esprit n°3 : évaluer la performance de l’entreprise au moyen d’un tableau de bord pertinent
Principe clé : privilégier une méthode simple et facile à retenir pour mesurer les résultats, et saisir la moindre occasion de les communiquer à l’ensemble de l’entreprise Avec l’essor des nouvelles technologies, les dirigeants d’aujourd’hui sont submergés d’informations. Pour ne pas se noyer dans cet océan de données, ils peuvent purement et simplement les ignorer – sauf qu’en tombant dans l’extrême inverse, ils ne font que déplacer le problème, sans le résoudre. Une autre solution, moins radicale mais plus judicieuse, consiste dans un premier temps à développer un modèle opérationnel aussi simple et aussi transparent que possible et à définir avec précision les indicateurs nécessaires pour en illustrer l’efficacité. Dans un second temps, ce modèle et ces indicateurs sélectifs doivent être constamment mis en exergue afin que l’ensemble de l’entreprise s’en imprègne. Gary Loveman, par exemple, a coutume de replacer chaque question, chaque initiative stratégique et chaque interaction-client dans le contexte de la chaîne service-profits de Harrah’s. De même, Jeff Bezos, le patron d’Amazon.com, ne se déplace jamais sans une représentation schématique d’un modèle de fonctionnement – où les principaux leviers de chiffre d’affaires sont reliés par des flèches – qu’il partage à la moindre occasion avec ses collaborateurs en cas d’interrogation, par exemple, sur l’ajout d’une nouvelle fonctionnalité au site Web de l’entreprise ou sur la mise en place d’un nouveau mode de livraison. Le modèle d’Amazon, à l’instar de la chaîne de Gary Loveman, apporte un éclairage pertinent sur l’ensemble de l’activité. Chez Best Buy, l’implication du personnel est l’un des principaux critères de mesure de la performance opérationnelle. Le degré d’implication des collaborateurs est déterminé à l’issue d’une enquête évaluant leur attachement à leur poste et à l’entreprise. Best Buy, qui compte près d’un millier de points de vente, analyse ensuite ces résultats pour déterminer l’incidence des différents modes de management de chaque responsable de magasin sur la performance financière de celui-ci. Selon une étude interne, 91 % des salariés du point de vente qui affiche le meilleur score affirment « savoir ce que l’on attend d’eux », contre 27 % dans le point de vente qui occupe la dernière place. Le point de vente doté du meilleur score figure également parmi les cent magasins les plus rentables du distributeur, alors que la lanterne rouge compte parmi les cent magasins les moins rentables. Les dirigeants de Best Buy veillent à sensibiliser les responsables des points de vente à l’importance de ces chiffres pour maintenir l’entreprise sur la voie de la haute performance. Le principal actif de l’électricien américain Constellation Energy est un élément incorporel, puisqu’il réside dans sa connaissance du secteur et dans sa compréhension de la chaîne de valeur des métiers de l’énergie. Le tableau de bord de l’entreprise vise donc essentiellement à mesurer l’impact de cette expertise sur la performance opérationnelle. Soucieux d’une plus grande rigueur quantitative dans la gestion de l’activité et d’une valorisation accrue du capital-savoir de l’entreprise, Mayo Shattuck III, PDG de Constellation Energy, a recruté plusieurs titulaires de doctorat – notamment des mathématiciens qui lui permettraient de bénéficier de compétences relativement peu communes pour un opérateur énergétique – afin de l’aider à déployer une approche de la haute performance pour le moins complexe, dans un secteur tout aussi complexe. Conscient que l’utilisation ciblée de l’information pour évaluer et configurer les principaux processus opérationnels est la marque d’une entreprise performante, Mayo Shattuck s’attache à insuffler cet état d’esprit dans l’ensemble de l’organisation. Pour que les collaborateurs adhèrent à la stratégie, la direction doit être capable de communiquer la proposition de valeur de l’entreprise – son algorithme opérationnel dans la terminologie Accenture – dans un langage concret, percutant et accessible à tous. État d’esprit n°4 : reconnaître le rôle stratégique de la technologie
Principe clé : investir dans les technologies à même d’améliorer visiblement la performance Les dirigeants se croient souvent obligés de suivre les progrès de la technologie, indépendamment de l’incidence potentielle qu’un nouvel équipement ou un nouveau logiciel peut avoir sur la performance de l’entreprise. Or, considérer le changement comme une fin en soi est le plus sûr moyen de ne pas rentabiliser l’investissement réalisé. Selon une étude Accenture, si les dépenses informatiques des entreprises performantes sont souvent inférieures à celles de leurs concurrentes, elles se justifient toujours par leurs implications stratégiques. Dans ces entreprises, les responsables informatiques sont par ailleurs incités à se mettre à la place des responsables de la stratégie commerciale et des opérationnels, ce qui favorise une prise de conscience générale de la dimension stratégique des technologies de l’information. L’exemple de Gary Loveman est une nouvelle fois représentatif. Après avoir repris les rênes de Harrah’s, il s’est trouvé submergé de propositions internes visant à actualiser et à développer substantiellement le site Web de l’entreprise. Il a réagi en posant une simple question : « Que faisons-nous pour informer nos meilleurs clients des promotions à venir dans tel ou tel établissement ? » L’idée n’était pas de décourager les investissements technologiques, mais d’attirer l’attention des équipes informatiques sur la nécessité d’aligner leurs initiatives sur la croissance de l’activité. De nombreuses entreprises s’attachent aujourd’hui à intégrer leurs objectifs opérationnels et informatiques. Parfois, l’utilisation stratégique de la technologie est si profondément ancrée qu’elle en devient inconsciente. À titre d’exemple, si UPS est désormais plus qu’une simple société de livraison, c’est grâce à la place centrale qu’occupent les technologies de l’information dans la stratégie et le modèle opérationnel de l’entreprise. La technologie a permis au transporteur de développer une offre intégrée de services pour la synchronisation des flux physiques, financiers et d’informations. UPS s’appuie sur des analyses de rentabilité et sur des évaluations post-implémentation pour mesurer le retour sur investissement de ses dépenses informatiques, qui totalisent un milliard de dollars. Et lorsque l’entreprise a décidé d’investir 600 millions de dollars dans un logiciel destiné à optimiser l’acheminement des colis, la décision a été dictée, selon David Barnes, DSI d’UPS, par la volonté de la direction de personnaliser les relations avec le client, tout en conservant une infrastructure informatique d’une fiabilité à toute épreuve. Cette double exigence de fiabilité et d’alignement stratégique traduit parfaitement l’état d’esprit que les entreprises performantes doivent s’attacher à inspirer dans la sphère informatique. État d’esprit n°5 : se renouveler en permanence
Principe clé : apprendre à l’entreprise à distinguer les pratiques à conserver de celles à écarter La dynamique organisationnelle favorise le maintien des pratiques et des habitudes en place, notamment dans les entreprises performantes. Toutefois, à garder trop longtemps la même position, on finit par s’ankyloser et, dans le cas d’une entreprise, par prêter le flanc à des concurrents plus offensifs, plus innovants et plus agiles. Ressasser l’importance du changement continu n’a que peu d’effet sur la compétitivité. Pour éviter la paralysie, les dirigeants doivent développer la réactivité de l’entreprise face au marché et sa capacité de discernement entre les méthodes à perpétuer et les pratiques à éliminer. Ils doivent guetter en permanence le moindre signe de relâchement, le moindre symptôme de vulnérabilité, tout en traquant les opportunités commerciales. La compétitivité à long terme de l’entreprise repose sur l’identification et l’exploitation – avant la concurrence – des innovations et de nouveaux débouchés. Fort de ce constat, Harrah’s, par exemple, teste de nouvelles formules de jeu, comme les jeux vidéo, dans ses établissements, tandis que son pôle recherche s’intéresse aux jeux en ligne et aux jeux sur téléphone mobile. Marriott, de son côté, reste à l’affût des nouveautés susceptibles d’accroître l’attrait de ses services auprès d’une clientèle férue de loisirs et des jeunes hommes d’affaires. La clé, selon Mike Jannini, consiste à promouvoir et à préserver l’envie de bousculer le statu quo : « En affaires, rien n’est immuable. » Un bon dirigeant doit également se montrer fier des succès qui émaillent le parcours de l’entreprise. Pas question pour autant de se reposer sur ses lauriers : il ne s’agit pas de vivre dans le passé, mais d’en tirer des enseignements pour pouvoir affronter un avenir aux contours changeants. Un bon dirigeant se double donc d’un orateur hors pair : il sait fédérer les forces vives de l’entreprise autour d’une vision commune, fortifier le moral des troupes et leur redonner espoir, et gérer honnêtement et directement le malaise que peut susciter le changement. Fin 2001, lorsque Mayo Shattuck prend la direction de Constellation Energy, il lui faut redresser la barre d’un navire en perdition. Face au raz-de-marée provoqué par le scandale Enron, il est urgent de rappeler aux collaborateurs l’historique d’innovation de l’entreprise et les réalisations dont elle peut s’enorgueillir. Le nouveau capitaine puise donc dans le patrimoine de Constellation Energy pour édifier un véritable musée aux différents étages du siège de l’entreprise. Loin d’être un simple exercice de nostalgie, cette initiative rappelle à tous les visiteurs que l’opérateur n’a jamais hésité à prendre des risques (calculés) ni à se remettre en cause si nécessaire : témoin l’adoption des premières ampoules à incandescence en remplacement des lampes à pétrole, qui a profondément bouleversé le portefeuille de technologies et de compétences de l’entreprise. Pour asseoir ce principe de renouvellement permanent dans l’entreprise, les dirigeants doivent inciter les collaborateurs à travailler avec efficacité, à s’améliorer sans cesse et, en définitive, à repenser totalement leur activité. Bill Marriott incarne parfaitement cet état d’esprit chez Marriott International, où il est connu pour ses remarques lapidaires comme : « Le passé ne m’intéresse pas », ou encore : « Le succès n’est jamais acquis ». Résultat : quand la marge bénéficiaire d’un établissement donné augmente de 35 % à 39 %, il se trouve toujours une voix pour demander : « Comment faire pour la porter à 40 % ? » Bill Shaw, directeur général adjoint, replace cette attitude dans son contexte : « Dans une autre entreprise, une telle réaction aurait de quoi décourager mais, chez Marriott, elle fait partie de la culture. » Même son de cloches chez UPS, où le concept d’« insatisfaction constructive », forgé par son fondateur Jim Casey, imprègne l’ensemble de l’organisation. Le PDG Mike Eskew invite régulièrement des inventeurs, des visionnaires et des intellectuels à débattre d’idées révolutionnaires et à conjecturer sur l’avenir avec les membres de l’équipe dirigeante. Un bon moyen d’inciter l’entreprise à remettre en question son modèle opérationnel, son gouvernement d’entreprise ou encore son utilisation de la technologie. Autant d’initiatives à même d’ancrer l’importance du renouvellement permanent dans l’entreprise, et de traduire cet état d’esprit en moteur d’innovation et d’idées plus performantes. Le code génétique de la performance constitue une arme redoutable, mais encore faut-il une main ferme de la direction pour en libérer le plein potentiel, en période de prospérité comme en des temps plus troublés. Les valeurs traditionnelles de l’entreprise offrent à cet égard un solide point de repère, dont Mike Eskew a bien saisi l’importance : « Dans 20 ans, nos stratégies auront changé, et l’environnement évoluera plus rapidement, mais nos valeurs seront demeurées intactes. » C’est en se référant à des valeurs clés pour développer, façonner et modifier les cinq états d’esprit qui constituent le code génétique de la performance – et, en définitive, le socle de l’excellence – que les dirigeants aideront l’entreprise à se doter de pratiques génératrices de résultats hors pair. La première étape consiste à maîtriser les principes essentiels à l’émergence et à la diffusion de ces modes de pensée. À propos des auteurs Robert J. Thomas est directeur général de l’Accenture Institute for High Performance Business à Wellesley, Massachusetts. Il est spécialiste du changement transformationnel et du leadership. Outre des contributions régulières à Outlook, Robert J. Thomas a publié ses travaux sur le développement du capital humain dans des magazines comme Harvard Business Review et The Wall Street Journal.
robert.j.thomas@accenture.com Fred Harburg est managing partner au sein de Third-River Consulting. Il a occupé de nombreux postes de direction à l’international et collaboré avec plusieurs entreprises du classement Fortune 100. Fred Harburg siège également au comité de rédaction du magazine Chief Learning Officer, qui publie sa chronique bimensuelle sur les questions de stratégie.
fred@3rd-River.com Ana Dutra est responsable du pôle Stratégie d’Accenture. Forte d’une quinzaine d’années d’expérience du conseil en management, elle a travaillé avec des entreprises du palmarès Fortune 1000 dans de nombreux secteurs d’activité. Récemment, Ana Dutra a supervisé l’acquisition par Accenture de Hagberg Consulting Group, un cabinet de conseil en stratégie spécialisé dans l’évaluation de la culture organisationnelle et de son alignement sur la stratégie de l’entreprise. Mme Dutra est basée à Chicago.
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