Par Tim Breene et Paul F. Nunes Télécharger :
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Acrobat Reader La liste est longue des raisons qui dissuadent les entreprises et leurs dirigeants de se mettre en quête d’excellence. Par son travail de recherche exhaustif sur les caractéristiques des entreprises très performantes, Accenture avance toutefois plusieurs arguments incontournables en faveur de cette démarche de performance. La haute performance vaut-elle tous les efforts nécessaires pour l’atteindre ? Dans le monde du sport, indiscutablement, la réponse est oui. En 1998, par exemple, alors que la série de matchs préparatoires de l’équipe de France avait suscité bien des inquiétudes, les Bleus se sont finalement ressaisis jusqu’à atteindre la finale, dominant le Brésil pour offrir à la France sa toute première Coupe du Monde. Une chose est sûre en ce qui concerne la haute performance : quelles que soient les circonstances, les véritables champions ne baissent jamais les bras. Il y a une vingtaine d’années, Michael Porter, le gourou du management et de la stratégie d’entreprise, expliquait que la réussite d’une entreprise dépendait en partie de la structure de son secteur d’activité, c’est-à-dire de la conjoncture dans laquelle elle évoluait. Mais, ajoutait-il, les entreprises ne sont pas de simples pions ballottés au gré des forces du marché ; elles ont la possibilité, en appliquant une stratégie ad hoc, d’influer sur la structure de leur secteur d’activité. En ce sens, les entreprises, comme les équipes sportives, sont les artisans de leur propre réussite. Un chemin semé d’embûches
En droite ligne avec la théorie de M. Porter, l’étude d’Accenture donne de bonnes raisons d’espérer à toutes les organisations qui s’estimaient lésées par la complexité de leur secteur d’activité. Grâce au rigoureux travail de recherche que nous menons depuis quatre ans sur la nature de l’entreprise performante, à partir d’une analyse approfondie des points communs entre plus de 70 entreprises répondant à nos critères de haute performance, et des différences par rapport à leurs concurrents, nous avons identifié cinq raisons justifiant que toute entreprise peut atteindre l’excellence — si toutefois elle fait l’effort de s’engager sur le chemin semé d’embûches qui y conduit. 1. La haute performance dépend moins de facteurs sectoriels et de la position concurrentielle qu’il n’y paraît Certains secteurs d’activité très prisés n’offrent aux entreprises que trop peu de possibilités de se différencier des nombreux concurrents qui y opèrent. Pourtant, notre étude indique que sur le long terme ces conditions, apparemment défavorables, ne constituent en aucun cas un obstacle insurmontable vers la haute performance. Nous avons ainsi identifié des entreprises performantes dans la quasi-totalité des secteurs d’activité, y compris dans les moins attractifs (faible croissance et rendement pour l’actionnaire dérisoire). Dans 28 des 31 secteurs d’activité étudiés, nous avons trouvé au moins une entreprise distançant nettement ses pairs, et donc, répondant à notre définition de l’entreprise performante. Notons qu’il ne s’agissait pas d’une surperformance relative ; les entreprises performantes repérées dans les secteurs peu attractifs étaient de véritables champions de la performance, pas uniquement des élèves un peu au-dessus de la moyenne dans une classe de cancres ! La quasi-totalité des meilleures entreprises de notre panel, y compris celles exerçant dans les secteurs les moins porteurs, ont surperformé le S&P 500 entre 1998 et 2004 – ce qui n’est pas en soi un exploit puisque l’indice a affiché un taux de croissance annuel de 4 % seulement sur la période. Mais elles ont, globalement, affiché des résultats bien supérieurs. Les taux de croissance moyens pondérés de la rentabilité pour l’actionnaire (TRS) sur trois, cinq et sept ans de ces champions se sont révélés près de trois fois supérieurs à la moyenne de l’ensemble de notre panel. Dans près d’un tiers des cas, le taux de croissance du TRS sur sept ans est même supérieur à 20 %, soit plus de cinq fois celui du S&P 500. Une surperformance remarquable compte tenu de l’effet de la croissance pondérée. Certes, les facteurs sectoriels peuvent peser temporairement sur les résultats globaux d’une entreprise, mais ils ne peuvent en aucun cas l’empêcher indéfiniment d’atteindre des niveaux élevés de rentabilité ni d’afficher une performance sensiblement supérieure à celle de ses concurrents. Prenons l’exemple de l’industrie automobile. Plusieurs grands constructeurs se sont montrés incapables de redresser leur médiocre performance relative au cours de la période couverte par notre étude. Seul Nissan, acteur historique qui, en 1999 encore, se trouvait au bord de la faillite, a su trouver le chemin de la haute performance entre 1998 et 2004. Malgré le scepticisme des analystes du secteur sur l’avenir du groupe et la situation de l’actionnaire majoritaire, Renault – à l’époque encore convalescent après des difficultés financières –, Nissan a su surmonter ce contexte défavorable. Comment ? En changeant son équipe dirigeante, en adoptant une nouvelle ligne stratégique impliquant des réductions de coûts massives et en différenciant sa gamme de véhicules par l’originalité de ses modèles. L’industrie ferroviaire, secteur peu rentable s’il en est, connaît également ce genre de cas hors du commun. Une compagnie nord-américaine, en particulier, a enregistré une croissance et une rentabilité de premier ordre à l’issue d’un plan en deux temps : réduction drastique des charges opérationnelles, suivie d’une série d’OPA parfaitement ciblées. Ainsi, l’entreprise a pu devancer ses concurrents les plus anciens et devenir l’une des premières compagnies ferroviaires au monde. S’il existe de nombreuses opportunités d’atteindre la haute performance, on trouve également de nombreuses places vacantes au sommet de la pyramide. Jack Welch était connu pour exiger que toutes les entités opérationnelles de General Electric se classent à la première ou deuxième place du secteur. Un objectif apparemment trop ambitieux. Notre étude a montré qu’environ deux tiers des secteurs étudiés (21 sur 31) comptent au moins deux entreprises très performantes, plus d’un tiers (11) en dénombre trois tandis que deux secteurs en recensent pas moins de six ! Ainsi, le secteur de la grande distribution regroupe plusieurs entreprises très performantes : Wal-Mart, Target, Tesco, Costco et Loblaw. Il est également intéressant de constater que, même si certaines entreprises sont avantagées du fait de leur implantation initiale (parce qu’elles bénéficient d’un monopole national, par exemple), la haute performance (ou son absence) ne peut en aucun cas être attribuée à des circonstances géographiques. Bon nombre de champions de la performance sont des multinationales sans véritable ancrage géographique ; d’autres, nominativement sises dans un seul pays, disposent de ramifications importantes dans divers pays du globe. 2. La taille n’est pas un facteur déterminant de la haute performance Si, à l’époque de la révolution industrielle, la taille a pu apparaître comme un avantage, notre étude a montré qu’elle l’est beaucoup moins aujourd’hui, pour différentes raisons. D’une part, parce que, par leur inextricable complexité, les grandes entreprises perdent le bénéfice des économies d’échelle. D’autre part, parce que tous les géants ont leur talon d’Achille : les grands groupes sont plus vulnérables à l’irruption de nouveaux concurrents exploitant les nouvelles technologies, notamment si leurs propres actifs sont essentiellement fixes. Notre récente étude transversale est venue confirmer ces résultats : elle n’a révélé aucune corrélation entre la taille (exprimée en pourcentage du chiffre d’affaires du leader du secteur) et la performance. Ainsi, la chaîne de discount américaine Target, pourtant figure de la haute performance, ne se situait qu’au septième rang sur 16 en termes de chiffre d’affaires, au début comme à la fin de la période de sept ans couverte par notre étude. Mais si la taille ne conditionne pas la haute performance, elle ne la freine pas non plus, loin de là.Wal-Mart, également parmi les meilleurs élèves du panel, est ressorti comme le leader absolu en termes de chiffre d’affaires sur la même période. Dans le secteur des cosmétiques, Avon Products, autre entreprise très performante, ne se classait qu’au septième rang par son chiffre d’affaires fin 2004, soit à peine mieux qu’en 1997, où elle était huitième. Parmi les meilleurs élèves de l’industrie agro-alimentaire, PepsiCo est ressorti à la quatrième place en chiffre d’affaires en 1997 comme en 2004. En 2004, les entreprises très performantes se situaient globalement au milieu de leur groupe de référence, en moyenne, en termes de chiffre d’affaires. Toutefois, un examen plus approfondi de l’écart-type de leur classement par chiffre d’affaires révèle qu’elles sont diversement réparties. Conclusion : les entreprises ne doivent pas avoir pour idée fixe de devenir les plus gros acteurs du marché. Si les poids lourds du secteur parviennent parfois à s’octroyer une position dominante, il n’est pas nécessaire d’afficher une telle envergure pour atteindre la haute performance. 3. Une surperformance durable, en termes de croissance et de rentabilité, est un signe distinctif de haute performance et de compétitivité Par le passé, il revenait traditionnellement aux dirigeants, et a fortiori aux stratèges, d’arbitrer entre croissance et bénéfices. Les théories de management ont longtemps considéré bénéfices et expansion comme incompatibles sur le plan stratégique – une conception non dénuée de fondement, tant il est vrai que les opérations de croissance peuvent se révéler onéreuses et mettre à mal la rentabilité. À l’inverse, les entreprises très rentables bénéficiant d’un portefeuille clients restreint mais fidèle peuvent éprouver des difficultés à maintenir leurs profits après une opération de croissance destinée à toucher un public plus large mais moins assidu. Mais cette ségrégation limite le champ d’action des entreprises. D’ailleurs, les investisseurs boudent les entreprises affichant une croissance élevée mais des bénéfices décevants aussi sûrement que les entreprises rentables mais en panne de croissance. Une étude de 1998 du Corporate Strategy Board démontre de façon indiscutable que les entreprises négligeant de préserver une forte croissance de leur chiffre d’affaires finissent dans une impasse dont elles ressortent rarement ; parallèlement, celles qui se développent trop vite, au delà de la demande réelle, risquent fort de se retrouver dans la douloureuse situation de devoir faire machine arrière. Wrigley, qui fut un temps exclusivement connu pour ses chewing-gums, en est une parfaire illustration. Sous l’égide de Bill Wrigley Jr., qui en a repris les rênes en 1999, le groupe a mené une stratégie conjuguant croissance et profits. Multipliant acquisitions et implantations à l’étranger, Wrigley a réussi à élargir sa gamme de produits. Il a ainsi racheté à Kraft Foods plusieurs unités de production, ainsi que la dynamique et rentable marque Altoids. Cette manœuvre stratégique a permis à Wrigley de se hisser vers des segments de marché plus porteurs et à plus forte marge, tout en augmentant son chiffre d’affaires de près de 11 % (taux annuel pondéré sur sept ans), soit plus du double du taux de croissance cumulé des deux autres entreprises performantes du secteur, tout en préservant une solide marge sur coûts variables. Autre entreprise performante qui su passer outre l’alternative croissance / bénéfices : Best Buy, la chaîne nord-américaine de matériel hi-fi, vidéo et informatique. Tout en poursuivant sa croissance, le groupe a décliné différents formats de magasins, en fonction de son analyse des segments de clientèle les plus rentables. Ainsi, les points de vente Barry ciblent les jeunes hommes à l’affût des toutes dernières nouveautés audio et vidéo, et sont équipés d’un espace home cinema, tandis que l’enseigne Jill s’adresse aux mères de famille pragmatiques et pressées. Alors que certains points de vente ne proposent qu’un seul format destiné à un seul segment de clientèle, d’autres regroupent l’ensemble des cinq déclinaisons que le groupe a développées jusqu’ici. Grâce à cette approche subtile, l’entreprise préserve sa rentabilité sans tomber dans le piège d’une croissance tous azimuts. À l’évidence, les entreprises qui ont compris que croissance et rentabilité sont non seulement des alliées stratégiques à portée de main mais également l’une des caractéristiques de la haute performance disposent d’une supériorité sur leurs concurrents. 4. Les bénéfices de l’excellence peuvent se faire sentir bien avant de se traduire dans les critères opérationnels Quand on constate à quel point le marché sanctionne les entreprises qui ont failli à leurs prévisions de résultats, il y a tout lieu de penser que le cours de Bourse d’une entreprise ne peut progresser qu’en ligne avec ses résultats financiers. Pourtant, notre étude confirme que la haute performance ne consiste pas seulement à satisfaire les investisseurs à court terme. La Bourse récompense largement les entreprises qui non seulement font montre d’excellence opérationnelle au quotidien, mais développent également de solides capacités et une vision stratégique pertinente à long terme. À ces bons élèves, la communauté financière attribue une « valeur future » reflétant les anticipations de croissance du marché - ce concept développé par Accenture définit la proportion de valeur résiduelle d’une entreprise, après avoir extrait la valeur de ses activités courantes à perpétuité. Sur la période de sept ans couverte par notre étude, les entreprises performantes ont tenu la dragée haute à leurs concurrentes en montrant au marché que, leur « valeur future » était une composante importante de leur valeur globale. Les entreprises très performantes affichent en moyenne une valeur future deux fois supérieure à la médiane de leur secteur, ce qui se traduit par une prime de 20 % à 50 % sur le marché, preuve de la confiance des investisseurs en leur capacité à créer de la valeur sur le long terme. Les entreprises performantes ne se laissent pas aveugler par les critères de réussite immédiate. À l’instar de 3M, qui a imposé à une époque que 30 % de son chiffre d’affaires provienne de produits lancés depuis moins de quatre ans, les entreprises performantes insufflent une culture de l’innovation qui les maintient en tête de la course. Conclusion : les entreprises peuvent progresser plus vite qu’elles ne l’imaginent sur la voie de la haute performance en appliquant la recette des meilleurs. Ainsi, les entreprises performantes gèrent et cultivent activement la composante « valeur future » de leur valeur de marché - notamment en s’appuyant sur ce qu’Accenture appelle les trois « piliers » de la haute performance : identifier et communiquer aux investisseurs le marché cible de l’entreprise et son positionnement sur ce marché ; se doter de capacités distinctives de premier plan favorisant la réussite future ; se constituer un « code génétique » de la haute performance, garant de l’excellence sur le long terme. 5. Même les entreprises qui réussissent ont tout à gagner à viser la haute performance « Le mieux est l’ennemi du bien », affirme le dicton — ce qui signifie qu’il n’est pas toujours sage de trop en faire pour être le meilleur alors qu’on risque d’y laisser des plumes. S’il peut exister des domaines où il est amplement suffisant d’être « bon », ce n’est pas le cas pour la performance d’entreprise. Les entreprises ne devraient jamais cesser de se battre pour être les meilleures. Notre analyse montre que l’écart de croissance du chiffre d’affaires et le spread entre les entreprises qui excellent et celles qui réussissent est aussi conséquent qu’entre ces dernières et les entreprises situées dans la moyenne, par exemple, et qu’entre celles-ci et les entreprises sous-performantes. Les entreprises très performantes enregistrent en moyenne chaque année plus de cinq points de pourcentage supplémentaires en croissance cumulée que les entreprises juste au-dessus de la moyenne, auxquels s’ajoute un point supplémentaire de spread en moyenne chaque année. La progression constante, quasi-linéaire, de la courbe des résultats qui propulse les entreprises vers la haute performance prouve que les entreprises ne devraient jamais « baisser les bras ». Cela vaut tout particulièrement pour les acteurs établis depuis longtemps qui peuvent commencer à douter de leur capacité à préserver ou à reconquérir leur place de leader. Notre étude montre que toutes les entreprises sont logées à la même enseigne : ni les acteurs récemment implantés, ni les opérateurs historiques n’ont de prérogatives pour atteindre la haute performance. Nous avons identifié dans différents secteurs au moins une entreprise très performante parmi les groupes établis et une parmi les nouveaux entrants. Dans le secteur de la grande distribution, par exemple, Loblaw (fondée en 1919) et Costco (crée en 1983) sont au coude à coude. Dans celui des compagnies aériennes, Thai Airways (1960) et Ryanair (1985) se partagent les honneurs, de même que Sanofi-Aventis (dont les origines remontent à 1834) et Amgen (créée en 1980) dans l’industrie pharmaceutique. Ces exemples démontrent tout l’intérêt de franchir le pas qui sépare la réussite de l’excellence – et prouvent que le jeu en vaut vraiment la chandelle pour toute entreprise. Les entreprises peuvent certes citer de nombreuses « bonnes » raisons pour abandonner la course à la haute performance. Que le secteur montre des signes de fragilité ou qu’il y ait un acteur dominant et l’on se dit qu’il est impossible et inutile de faire mieux. Mais ces arguments ne résistent pas à l’étude empirique d’Accenture. La haute performance est réalisable, même dans des secteurs d’activité peu attrayants. Elle est possible même quand le marché exige à la fois croissance et bénéfices, quand un acteur de grande envergure semble bénéficier d’avantages déloyaux, quand les paris sur l’avenir semblent ne jamais devoir se rentabiliser… Les véritables champions de la performance ne remettent jamais l’excellence à demain – et voient dans l’adversité une nouvelle occasion de réaliser l’impossible À propos des auteurs Basé à Wellesley, Massachusetts, Tim Breene est directeur de la stratégie d’Accenture et chargé du développement.
tim.breene@accenture.com Paul Nunes est chercheur à l’Accenture Institute for High Performance Business à Wellesley, Massachusetts, où il dirige les études sur les stratégies commerciales et marketing. Son dernier ouvrage paru s’intitule: Mass Affluence:Seven New Rules of Marketing to Today’s Consumers (Harvard Business School Press, 2004)
paul.f.nunes@accenture.com Eric M. Lowitt, expert en croissance et stratégie auprès de l’Accenture Institute for High Performance Business à Wellesley, Massachusetts, et Craig M. Savarese, responsable des services stratégiques d’Accenture à Chicago, ont également contribué à cet article.  Haut de la page
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