Mener la concurrence sur une base analytique :
une nouvelle stratégie de différenciation

Tandis que les pilotes de Formule 1 se fraient un chemin vers la victoire, plus d'une centaine de détecteurs sur chaque voiture envoient des données en temps réel aux techniciens pour analyse. Au bord du circuit, des ingénieurs recueillent des gigaoctets de données pour chaque course, allant de la pression d'huile dans le moteur à la stabilité du châssis. Une analyse rapide des données permet aux managers d’identifier si une voiture doit rentrer rapidement dans les stands, si elle peut repartir avec moins d'essence ou si sa boîte de vitesses est en train de chauffer. Les bonnes données au bon moment aident à déterminer si une voiture finira la course et quelle sera sa position finale.

De plus en plus de sociétés — aussi diverses que Bouygues Telecom, Amazon et CEMEX, le géant mondial du ciment — ont découvert la puissance de l'analytique pour aller plus loin que la concurrence dans la réflexion stratégique et sa mise en œuvre. Ces sociétés hautement performantes perçoivent l’analytique comme leur « compétence distinctive » — des processus et capacités qui servent les clients de manière différenciée des concurrents et conduisent les entreprises au succès.

L'analytique (ainsi que l'accès aux données et leur traitement) est un sous-ensemble de ce que l’on appelle désormais « veille économique » ou « business intelligence » — un ensemble de technologies et de processus qui exploitent les données pour comprendre et analyser la performance des activités.

Pourquoi être compétitif dans le domaine de l’analytique ? À une époque où les entreprises, dans de nombreux secteurs, proposent des produits similaires et ont recours à des technologies comparables, bon nombre des bases sur lesquelles reposait la concurrence ne sont désormais plus viables. Dans un cadre international, l'emplacement physique n'est généralement pas considéré comme une source d'avantages et les règles protectionnistes se font de plus en plus rares. Souvent, les technologies propriétaires peuvent être rapidement copiées et les tentatives d'innovations majeures dans les produits ou les services se soldent par un échec. Restent comme bases pour la concurrence l'exécution et la prise de décision intelligente. Un engagement organisationnel et des capacités avancées en matière d'analytique permettent aux entreprises dominantes d’acquérir et conserver leur avantage compétitif.

Selon Accenture, la force analytique peut avoir un impact direct sur la capacité d'une entreprise à générer un nouvel avantage concurrentiel. Dans une enquête mondiale menée en 2005 auprès de 450 cadres issus de moyennes et de grandes entreprises, Accenture a découvert que la probabilité des entreprises extrêmement performantes à utiliser l’analytique d'une manière stratégique est de 50 % supérieure à la moyenne de l'échantillon et cinq fois supérieure aux entreprises les moins performantes. Ces résultats, combinés à des signes évidents montrant que l'implication des sociétés dans l'analytique progresse, soulignent l'importance de cette approche stratégique relativement nouvelle.

Une comparaison de deux enquêtes, l'une menée en 2002 et l'autre en 2006, démontre cette focalisation croissante sur l'analytique. En 2002, près de la moitié (45 pour cent) des entreprises sur lesquelles Accenture a enquêté déclaraient avoir des moyens analytiques réduits ou nuls. Toutefois, quatre ans plus tard, seules 8 % d’entre elles disaient manquer de moyens analytiques de base. Parallèlement, le nombre d'entreprises ayant des moyens analytiques significatifs ou avancés a doublé, passant de 28 à 57 % pendant la période de l'enquête.

Alors que relativement peu d'entreprises ont adopté l'analytique comme une compétence distinctive, bon nombre y aspirent. L'ampleur et la cohérence des résultats de cette enquête confortent la pertinence de ces aspirations.

Les entreprises les plus avancées du point de vue analytique ont quatre caractéristiques communes : une stratégie analytique qui soutient le développement de compétences distinctives, l'utilisation de l'analytique à l’échelle de toute l'entreprise, un engagement de la direction et des ambitions à grande échelle.

Une compétence distinctive

Pour contribuer à la réussite d'une stratégie concurrentielle, l'analytique doit faire partie de la compétence distinctive d'une entreprise. Une telle compétence peut prendre beaucoup de formes différentes. Une équipe sportive, par exemple, a besoin d'avoir une compétence distinctive pour choisir les joueurs adéquats.

L'analytique à l'échelle de l'entreprise

L'analytique peut être comparée à une équipe de traducteurs traitant des données empiriques ; il en résulte, pour ainsi dire, une certaine version de la vérité. Les entreprises qui affectent des traducteurs à chacune de leurs unités ou de leurs fonctions recevront des versions multiples de la vérité. Pour une véritable concurrence analytique entre les entreprises, il est nécessaire que l'analytique passe à travers le bruit ambiant, plutôt que d'y contribuer. C'est pourquoi l'analytique a besoin d'être gérée à l'échelle de l'entreprise, l'organisation entière travaillant sur une vérité unique.

L'engagement de la direction

L'adoption d'une approche analytique des activités nécessite des changements culturels et de procédures dont l’impact sur les employés est considérable. De tels changements doivent être menés par des dirigeants très convaincus par l'analytique et la prise de décision factuelle. Idéalement, le principal partisan d'une telle approche devrait être le PDG ; Accenture a identifié plusieurs de ces PDG qui mettaient en place l'utilisation de l'analytique dans leur société, parmi lesquels Jeff Bezos d’Amazon et Barry Beracha, l'ancien PDG du groupe Sara Lee Bakery.

Des ambitions à grande échelle

Une dernière voie qui permet d'identifier un concurrent analytique est de se pencher sur les résultats qu'il vise. Il parie souvent son futur sur une stratégie basée sur l'analytique. Dans les années 80, par exemple, Richard Fairbank et Nigel Morris imaginèrent une « stratégie basée sur l'information » pour vendre des cartes de crédit. La méthode analysait l'attitude des clients particuliers afin de déterminer les plus rentables d'entre eux et les meilleures offres. Toutes les principales sociétés de cartes de crédit rejetèrent l'idée, mais la Signet Bank misa sur la stratégie. La vision ambitieuse de la Signet et sa capacité à reconnaître les grandes idées la menèrent à des résultats extraordinaires qui débouchèrent ensuite sur la spin off Capital One.

Chacun des quatre facteurs est, grosso modo, d'une importance équivalente. Ils sont également interdépendants : si la direction s'investit et élabore une stratégie autour d'une compétence distinctive basée sur l'analytique, il est probable qu'une approche à l'échelle de l'entreprise en découlera et mènera à des résultats significatifs.

Armées d’une compréhension de ces quatre « piliers », les sociétés peuvent alors commencer à évaluer leur position dans le modèle à cinq niveaux de la concurrence analytique. Les sociétés du niveau 1 ont une certaine envie de devenir plus analytiques mais n'ont, jusqu'à présent, ni la volonté ni les aptitudes pour le faire. Les sociétés du niveau 2 adoptent une approche localisée de l'analytique ; elles doivent adopter une vision à l'échelle de l'entreprise pour passer au niveau supérieur. Les sociétés du niveau 3 comprennent la valeur et les enjeux de la concurrence analytique, mais doivent encore développer des capacités essentielles. Les sociétés du niveau 4 frisent la concurrence fondée sur l’analytique, mais doivent encore franchir quelques obstacles pour arriver au niveau 5. Les sociétés du niveau 5, enfin, sont des concurrents analytiques reconnus ayant intégré chacun des quatre facteurs à un niveau élevé.

Accenture a développé un outil de diagnostic propriétaire, l’Analytical Maturity Assessment. Basé sur les modèles à quatre piliers et à cinq niveaux, celui-ci permet d’évaluer les aptitudes des entreprises à mener une concurrence analytique.

Accenture prévoit que de plus en plus d’entreprises choisiront la concurrence analytique comme capacité distinctive dans les cinq prochaines années. Ce monde analytique du futur est divisé en trois catégories : les méthodes basées sur la technologie, celles impliquant les capacités humaines et celles mettant en œuvre des changements dans la stratégie de l'entreprise.

Nous sommes convaincus que l'ensemble des moyens technologiques déjà utilisés à petite échelle dans les sociétés se développera à l'avenir. Ces moyens comprennent des logiciels de veille économique présents à tous les échelons, des dispositifs de veille économique dédiés, de décision automatique, de l'analyse en temps réel, des alertes sollicitant l'attention de la direction, de l'analyse visuelle et une exploitation accrue du texte. Plusieurs autres changements technologiques devraient également passer au premier plan dans les quelques années à venir. Ces changements comprennent des technologies à détection directe qui permettent aux dirigeants de mettre directement le doigt sur la cause de déficiences concernant les résultats ou les performances, ainsi que des systèmes capables de tirer des leçons d'expériences organisationnelles.

Les entreprises voudront également mieux comprendre comment les décisions clés sont prises au sein de leurs filiales. Elles éduqueront à cette fin les cadres sur les processus de prise de décision analytique, analyseront leurs décisions importantes à la lumière des procédures utilisées et les évalueront, non seulement sur les conséquences de leurs décisions, mais aussi sur les procédures, l'information et les analyses utilisées pour générer ces décisions. Comme le nombre d'organisations prenant conscience des possibilités de la concurrence analytique augmente, celles-ci repousseront les limites de l'analytique dans leurs produits, services et modèles de fonctionnement. Accenture s'attend à voir plus d'analytique embarquée dans les produits ou améliorant ceux-ci, alors que les relations avec fournisseurs et clients intègreront de l'analytique.

Accenture pense que les entreprises vont commencer à prendre des mesures pour faire des évaluations plus fines à court terme. Nous nous attendons à ce que des problèmes stratégiques conduisent également les entreprises à porter une attention particulière à de nouvelles mesures et à leurs interrelations dans les analyses et les résultats. En conséquence, nous prévoyons des niveaux d'activité particulièrement élevés dans les ressources humaines et dans la gestion des talents, étant donné que ces derniers ont été relativement peu mesurés auparavant. Plus important, ces mesures doivent être incorporées aux activités et aux processus de décision de la direction.

Les concurrents en analytique continueront d’examiner leurs stratégies et leurs compétences pour comprendre où ils peuvent affiner une acuité analytique. Ils se focaliseront sur ce qui distingue leur organisation et sur la façon dont l'analytique peut soutenir ou conduire une compétence distinctive. Pour continuer d’affiner leurs moyens analytiques, les entreprises se focaliseront autant sur la dimension humaine que technologique.

Le plus important, peut-être, est que les concurrents analytiques continueront de trouver des voies pour surperformer leurs concurrents. Ils obtiendront les meilleurs clients et auront les campagnes de marketing et de publicité les plus efficaces et les plus rentables. Leur service clientèle excellera, leurs chaînes d'approvisionnement seront efficaces et ils disposeront des meilleures compétences ou des meilleurs spécialistes du secteur. Ils comprendront sur quels processus et facteurs non financiers reposent leurs performances financières et ils seront capables de diagnostiquer les problèmes avant qu'ils n'échappent à leur contrôle. Ils s’enrichiront fortement ou bien aideront à résoudre les problèmes mondiaux les plus graves.

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À propos de l'auteur

Jeanne G. Harris est chercheuse universitaire et directrice de recherche à l’Accenture Institute for High Performance Business à Boston, États-Unis. Elle dirige la recherche dans les domaines de l'information, de la technologie et de la stratégie.