Den ene dag er det truslen om billige, lavteknologiske vindmølletyper, den næste dag helt nye standarder for forbrugerelektronik. Også på ’hjemmebane’ møder dansk erhvervsliv konstant udfordringer, drevet af dynamikken i den nye ’mulitpolare’ verdensorden. En stærk ny kraft i konkurrencebilledet er multinationale selskaber med afsæt i de nye økonomier –de såkaldte Emerging Markets Multinationals. 70 virksomheder på Fortune 500-listen tilhører denne kategori i dag - for ti år siden var tallet 20. Alene i det seneste år er ni nye Emerging Markets Multinationale kommet til på Fortune 500-listen. Og selskaberne tegner sig for en forbløffende ekspansionslyst – over 1.100 fusioner og virksomhedsovertagelser er det blevet til i det seneste år. Væksten skyldes især evnen til at kombinere det at være ’superglobal’ – dvs. udnytte skalafordele i et globalt leverancesystem – med det at være ’superlokal’ qua indsigt i de enkelte markeder. Kampen mellem de store multinationale aktører samler sig i dag om fem ’slagmarker: Kapital, talent, ressourcer, nye markeder og innovation. De nye Emerging Markets Multinationale har succes, fordi de i exceptionel grad magter risikostyring og improvisation samtidigt med, at de forbliver tro mod eget værdigrundlag. I Accenture har vi set nærmere på de karakteristika, der præger disse selskabers imponerende vækst – og følgende forhold falder i øjnene: - De orienterer sig typisk på lang sigt, hvad angår mål og investeringer
- De satser på enkelthed for at kunne penetrere markeder hurtigt
- De er dygtige til at læse forbrugerbehov og vaner på ’emerging markets’ og starter typisk her, inden de begiver sig ud i en egentlig global ekspansion
- De har fordel af at tage afsæt i regioner med et lavt omkostningsniveau.
Eksempler på succesrige virksomheder i denne kategori er - Brasiliens Embraer, en af verdens største flyproducenter, der har satset på mediumsize passagerfly og i kraft af produktudvikling har overgået markedets forventninger
- CEMEX, der revolutionerede low-tech cementindustrien ved at sætte GPS-anlæg i betonkanonerne, så færdigblandet cement effektivt kunne komme ud til kunderne i Mexico
- Haier, der ændrede vaskemaskinerne, så de matchede den kinesiske landbefolknings ønsker om at kunne bruge dem til både tøjvask og vask af grøntsager
- Telkom, et af Afrikas største teleselskaber, der via et særligt HIV/AIDS-program har styrket medarbejderloyaliteten, hvilket har ført til lavere fravær og højere produktivitet
Der er tradition for, at det er erhvervsledere i den vestlige verden, der deler ud af ’best practice’ erfaring. Men nu er tiden inde til at vende kikkerten den anden vej. Virksomhedsledere i Vesten må erkende, - at der er dukket helt nye aktører op, som allerede er fuldt konkurrencedygtige på markeder, hvor de ’klassiske’ multinationale opererer i dag
- at det giver mening at anlægge et langsigtet perspektiv i forhold til de nye konkurrenter – ’quick win’-tilgangen holder ikke positionen i det lange løb
- at det er vigtigt at udvikle en ”superglobal/superlokal model”, hvor man både udnytter en global arbejdsdeling og samtidigt bestræber sig til det yderste på at tilpasse produkter og services til det, der efterspørges på de markeder, man vil afsætte til.
Den nye verdensorden bringer både kolossale muligheder – og risici – med sig for virksomhedsledere verden over. I Danmark er generationer vokset op med slaglinjen ’hvad udad tabes, skal indad vindes’. Måske er tiden kommet, hvor vi billedligt talt skal vende optikken – og satse på at vinde udad, hvad indad måtte tabes. Sjældent har mulighederne været større for dels at få adgang til en stadig mere veluddannet arbejdskraft i de nye økonomier, samtidigt med at der åbner sig betydelige afsætningsmuligheder for de unikke, brugertilpassede produkter og serviceydelser, dansk erhvervsliv har så rig tradition for. Til Top |