Oui. Le processus crucial qui consiste à définir des priorités claires en matière de TI et de disposer d'une supervision et d'une comptabilité adéquates est plus fructueux lorsqu'il est effectué dans le contexte de l'environnement commercial propre à une entreprise. Par Richard M. Melnicoff, Sandy G. Shearer et Deepak K. Goyal
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Temps estimé pour le téléchargement d'un dossier de 1 Mo au moyen d'un modem de 56,6 Ko = 3 min. Si vous parlez de la gestion de la TI à la plupart des cadres de niveau C, il est fort probable que vous remarquerez une certaine frustration lorsqu'ils vous répondront. En effet, bien que quelques organisations aient réussi dans ce domaine (création de programmes efficaces pour déterminer les priorités en matière de TI, mise en place de procédures fiables pour la supervision et définition de mesures significatives permettant d'évaluer le rôle joué par la TI dans leur rendement), elles semblent être minoritaires de nos jours. Les raisons qui expliquent cette frustration sont légion. Par exemple, certains dirigeants affirment avoir énormément investi dans la gestion de la TI, tant en termes d'argent que de temps, pour ensuite se rendre compte qu'ils s'étaient munis des mauvais leviers. En effet, ils visaient souvent à écourter les projets au lieu de se créer un avantage concurrentiel en utilisant la TI; ils n'atteignaient donc pas leurs objectifs relatifs au rendement de l'entreprise et des TI. De plus, certains ont choisi de reproduire la solution employée par une autre entreprise, mais ils ont été déçus puisqu'ils se sont aperçus qu'elle ne répondait pas à leurs besoins particuliers. D'autres ont persévéré en conservant un ancien modèle de gestion de la TI, mais ils ont fini par comprendre que leur secteur d'activité était en train de changer. En outre, des cadres submergés par l'abondance de technologies offertes reconnaissent qu'ils ont peut-être trop délégué les responsabilités liées à la gestion de la TI; en effet, ils ont laissé les gestionnaires de l'exploitation prendre des décisions par eux-mêmes, même s'ils avaient rarement le bagage de renseignements factuels nécessaires pour le faire, car ils ont présumé qu'ils trouveraient les meilleures solutions en matière de TI. Lorsque les tâches déléguées sont trop nombreuses, il arrive que les dirigeants des unités fonctionnelles choisissent de ne pas participer; les gestionnaires de niveau C apprennent par la suite (ou jamais) que la totalité ou une partie du développement de la TI ou d'une activité en lien avec la TI était gérée à l'extérieur du « système », par une tierce partie. Selon bon nombre de cadres supérieurs, la barrière linguistique qui les sépare des gestionnaires de la technologie constitue une autre difficulté majeure en ce qui concerne la gestion efficace de la TI. Finalement, au lieu de prendre des décisions clés concernant par exemple la centralisation ou la décentralisation de la TI, l'impartition ou la réalisation à l'interne, ainsi que le niveau de supervision nécessaire, certains cadres supérieurs choisissent simplement d'éviter complètement les questions relatives à la gestion de la TI.
Cela vous rappelle-t-il quelque chose? En fait, la gestion de la TI peut être moins complexe que ne le croient de nombreux dirigeants. De surcroît, elle revêt certainement une trop grande importance pour que les cadres n'en tiennent pas compte. Selon les secteurs d'activité, les budgets consacrés à la TI peuvent représenter 10 % ou plus de l'ensemble des revenus. Il est évident que si cet argent n'est pas utilisé à bon escient, les effets directs et indirects sur le résultat net peuvent être catastrophiques. Une étude a montré que les profits générés par les entreprises qui contrôlent rigoureusement leurs dépenses relatives à la TI sont plus élevés que ceux dégagés par les entreprises qui consacrent un trop gros montant à la TI. Si la gestion n'est pas efficace, les investissements liés à la TI peuvent être gaspillés d'une multitude de façons et les entreprises peuvent disposer de systèmes qui nuisent à leur caractère concurrentiel au lieu de l'améliorer. Environnement propre à l'entreprise
De plus, il est possible (et souhaitable) que les cadres de niveau C jouent un rôle important dans la prise de décisions relatives à la gestion de la TI, déterminent des objectifs clairs en disposant d'une supervision et d'une comptabilité adéquates, et aient confiance en cette initiative. Fait peut-être encore plus important, une gestion efficace de la TI représente de plus en plus un investissement qui contribue directement à la réalisation de la haute performance. Selon les recherches menées par Accenture et son expérience avec des centaines de clients provenant d'une gamme de secteurs d'activité, les politiques en matière de gestion de la TI sont plus efficaces lorsqu'elles sont conçues de manière à correspondre à l'environnement commercial propre à une entreprise. Cela dit, il n'est pas nécessaire d'examiner des centaines de modèles de gestion de la TI pour trouver celui qui convient le mieux à une entreprise ou une unité fonctionnelle en particulier. Nous avons créé une méthode servant à déterminer le modèle de gestion de la TI adéquat pour une entreprise, en fonction des caractéristiques propres à celle-ci. Le modèle de gestion de la TI offert par Accenture aide les entreprises à comprendre la façon dont leur environnement commercial détermine le point central de leur environnement TI, ainsi que le rôle essentiel joué par les caractéristiques propres à l'entreprise dans la conception d'un programme efficace de gestion de la TI. À l'aide de ce modèle, les dirigeants peuvent tout d'abord mesurer l'efficacité des politiques en matière de gestion de la TI qui sont en vigueur, puis créer un nouveau programme qui correspond aux priorités nécessaires pour entretenir leur service de TI et assurer l'apport constant de valeur commerciale mesurable. Bref, le modèle approprié fournit un plan clair facilitant la prise de décisions par rapport à la gestion de la TI, ainsi qu'un guide pouvant être utilisé pour répartir la responsabilité entre les cadres de niveau C, les chefs des unités fonctionnelles et le dirigeant principal de l'information. L'un des objectifs principaux consiste à s'assurer que les cadres supérieurs ne consacrent que le temps et les efforts réellement nécessaires à la mise en œuvre et à la gestion du programme de TI. Valeur ajoutée
Au cours de la première phase de la création d'une politique relative à la gestion de la TI, on procède à l'examen de l'environnement commercial de l'organisation selon les deux critères suivants: Rythme du changement
D'une part, certaines entreprises font partie de secteurs d'activité qui évoluent assez rapidement, par exemple les semi-conducteurs et les télécommunications. Ce rythme est dicté par plusieurs facteurs dont un changement rapide des besoins ou des préférences des clients, une perturbation causée par la concurrence ou une réglementation gouvernementale ou l'arrivée de nouvelles technologies qui modifient, dans le secteur d'activité, la chaîne de valeur, l'aspect économique ou l'offre de produits et de services. D'autre part, les organisations faisant partie de secteurs d'activité qui se transforment plus lentement, comme le transport aérien, se caractérisent par une évolution plus graduelle des besoins des clients, du cadre concurrentiel, de la réglementation gouvernementale, des technologies et des fournisseurs. Facteurs à la base de l'avantage concurrentiel
En général, les entreprises se divisent en deux groupes selon la stratégie qu'elles utilisent pour se faire concurrence. Premièrement, certaines entreprises misent sur l'efficacité des opérations pour dépasser la concurrence. Celles-ci tentent avant tout de réduire au minimum les coûts dans l'entreprise et d’optimiser l'utilisation d'un modèle de gestion existant afin de s'adapter aux changements sur le marché. Les organisations qui font partie du second groupe misent plutôt sur la différenciation des produits ou des services. Elles s'efforcent de concevoir des capacités administratives qui surclassent celles de la concurrence, ou mettent l'accent sur la création de nouveaux modèles de gestion en vue de saisir les nouvelles possibilités. En tenant compte à la fois du rythme du changement et des facteurs à la base de l'avantage concurrentiel, les dirigeants peuvent comprendre la façon dont la fonction TI de l'organisation contribue à ajouter de la valeur. Le modèle de gestion de la TI offert par Accenture a recours à ces deux critères pour répartir les entreprises dans l'une des quatre catégories suivantes:
- Les exploitants efficaces et prévisibles sont des entreprises qui se transforment lentement et qui misent sur l'efficacité des opérations pour se démarquer de la concurrence.
- Les agents d'intégration de l'information sont des entreprises qui se transforment lentement et qui misent sur la différenciation des produits et des services pour se démarquer de la concurrence.
- Les fournisseurs de solutions adaptées aux besoins sont des entreprises qui évoluent rapidement et qui misent sur l'efficacité des opérations pour se démarquer de la concurrence.
- Les concepteurs de nouvelles capacités sont des entreprises qui évoluent rapidement et qui misent sur la différenciation des produits ou des services pour se démarquer de la concurrence.
La stratégie employée pour obtenir une valeur ajoutée à partir de la TI détermine les attentes que peuvent avoir les cadres de niveau C par rapport à l'exploitation de la TI, ce qui finira par avoir une incidence sur le choix du modèle de gestion de la TI qui convient. Le modèle choisi déterminera également le niveau de participation requis de la part des cadres de niveau C. Par exemple, les exploitants efficaces et prévisibles (entreprises qui se transforment lentement et misent sur l'efficacité des opérations) visent en premier lieu à répondre aux besoins de l'organisation tout en contrôlant rigoureusement les coûts. Ces entreprises comptent sur la TI pour maintenir les coûts à des niveaux peu élevés et fournir des capacités évoluées en utilisant des méthodes pour réduire les coûts comme les services partagés, le cosourçage et l'impartition. À long terme, les gestionnaires s'attendent à ce que la TI facilite grandement l'acquisition de capacités essentielles pour l'entreprise. Pour leur part, les fournisseurs de solutions adaptées aux besoins conçoivent des plans d'investissement relatifs aux TI classées par ordre de priorité et des plans liés aux capacités à long terme. Ils ont recours à la TI pour développer des nouvelles capacités qui leur permettent de saisir les possibilités de commercialisation lorsqu'elles se présentent, conformément au plan, tout en gérant les coûts efficacement. En tant qu'agents d'intégration de l'information, les cadres de niveau C peuvent s'attendre à ce que les renseignements servent à améliorer la prise de décision et à développer des nouveaux produits et services. Ils accordent également une grande importance au fait de compenser les dépenses liées à la TI en générant des revenus plus élevés qui ont une incidence sur le résultat net. Enfin, pour ce qui est des concepteurs de nouvelles capacités, les cadres supérieurs peuvent s'attendre à faire bénéficier leurs services de TI de la souplesse nécessaire pour qu'ils puissent rapidement correspondre aux stratégies et aux besoins de l'entreprise qui changent vite. Ces entreprises ont tendance à concevoir des solutions novatrices en matière de TI afin de profiter de l'avantage de l'innovation et elles concentrent leurs investissements liés à la TI sur des capacités flexibles qui ont une incidence sur les résultats nets. Axes décisionnels
Une fois que les cadres supérieurs ont déterminé les attentes précises de l'entreprise par rapport à la TI, la prochaine étape consiste à comprendre chaque axe décisionnel concernant la gestion de la TI. Le modèle d'Accenture tient compte de cinq principaux axes décisionnels (le « quoi » de la gestion de la TI) et associe des questions fondamentales à chacun d'eux.
- Modèle d'organisation. L'entreprise devrait-elle adopter une approche centralisée, décentralisée ou hybride?
- Investissement. Où l'entreprise devrait-elle investir? Quel montant devrait être investi?
- Architecture. L'entreprise devrait-elle privilégier la stabilité ou la flexibilité? À quel point? Les applications devraient-elle être achetées à l’externe ou conçues à l'interne? Devrait-il y avoir un seul progiciel de gestion intégrée complet ou plusieurs applications?
- Normes. Quels aspects de la technologie l'entreprise devrait-elle normaliser? Quelles normes devraient être adoptées?
- Ressources. Quels types de ressources le service de TI devrait-il utiliser? Où devrait-on acquérir ces ressources?
La stratégie principale employée par l'entreprise afin d'obtenir une valeur ajoutée à partir de la TI détermine les objectifs précis pour chaque axe décisionnel. Par exemple, examinons les décisions que doit prendre une entreprise que l'on pourrait qualifier d'exploitant efficace et prévisible. Pour cette entreprise, le meilleur modèle d'organisation est une gestion centralisée. De plus, la TI devrait servir à établir les budgets et à prendre des décisions. Cette approche est utilisée par la Société canadienne des postes qui a choisi un modèle d'organisation simplifié et un organisme de coordination central qui classe par ordre de priorité les mesures à prendre et les met en application au moyen d'un seul fournisseur de TI. Pour ce qui est des décisions en lien avec les normes, les organisations qui font partie de cette catégorie devraient faire respecter des normes relatives à l'architecture, à la technologie et aux fournisseurs à l'échelle de l'entreprise. Les écarts par rapport à ces normes devraient uniquement être permis exceptionnellement. Groupama, une importante compagnie d'assurances de France, illustre bien ce qu’est un exploitant efficace et prévisible. L'entreprise a normalisé une structure de la TI dans l'ensemble du groupe afin d'optimaliser les principaux processus de la TI, d'intégrer des systèmes pour les assurances I.A.R.D., de transférer des données, d'utiliser un nouveau système pour les assurances maladies et de mettre en œuvre une infrastructure pour l'espace de travail.
Cette transformation faisait partie d'une initiative qui devrait faire économiser annuellement près de 190 millions de dollars à l'entreprise en ce qui touche la TI. Quant aux décisions liées aux ressources, les exploitants efficaces et prévisibles ont recours à des ressources internes et externes, mais ne concluent des contrats qu'avec un nombre restreint de fournisseurs de services de leur choix. Lorsqu'une entreprise mondiale de produits chimiques a déterminé que la TI n'était pas une fonction principale, elle a imparti l'ensemble des activités afférentes, y compris la mise en œuvre et la prise en charge à l'échelle internationale d'un système de planification des ressources qu'elle avait elle-même entamées. Le cas d'une importante banque en Amérique du Nord illustre bien les difficultés en matière de gestion de la TI auxquelles doit faire face un fournisseur de solutions adaptées aux besoins. Les entreprises qui offrent des services financiers œuvrent dans un marché qui évolue rapidement et elles misent sur l'efficacité des opérations pour se faire concurrence. Les fournisseurs de solutions adaptées aux besoins, comme cette banque, devraient adopter un modèle de gestion hybride; en effet, les unités fonctionnelles devraient prendre les décisions liées aux investissements et la TI devrait être responsable de la prestation de la solution. Dans cette banque, chaque unité fonctionnelle forme un comité responsable des priorités concernant la TI, et le budget et les ressources sont affectés aux projets principaux des unités fonctionnelles. Les fournisseurs de solutions adaptées aux besoins devraient définir des normes relatives à la technologie. Ils devraient choisir des fournisseurs de TI fiables pour les aspects évolués de l'architecture et orienter les aspects qui sont en développement. Par exemple, dans le cas de la banque, une norme sous-jacente concernant l'architecture de la technologie crée un environnement de travail peu coûteux, cohérent, fiable et protégé.
Certaines entreprises de transport aérien, qui se concentrent sur la simplification, pourraient être qualifiées d'agents d'intégration de l'information. En ce qui concerne les décisions liées à l'architecture, ces entreprises s'évertuent à concevoir une architecture de l'information, à l'échelle de l'organisation, qui intègre les intervenants à l'interne et à l'externe et offre une interface normalisée qui permet de concevoir rapidement des applications. Cette transformation a été effectuée par un transporteur aérien lorsqu'il a rassemblé ses investissements décentralisés liés à la TI afin d'obtenir une architecture d'information uniforme, ce qui a créé une infrastructure intégrée qui lie entre elles les anciennes applications principales. L'architecture de gestion de la TI a permis à l'entreprise de simplifier l'ajout de nouvelles technologies et de diminuer les risques y afférents. Responsabilité
À qui doit être confiée la gestion de la TI? Un modèle efficace de gestion de la TI pousse plus loin la liste des tâches à exécuter. En effet, il fournit des directives en ce qui touche la répartition des responsabilités entre les cadres de niveau C, les dirigeants des unités fonctionnelles et le DPI. Par exemple, dans une entreprise que l'on pourrait qualifier de conceptrice de nouvelles capacités, les responsabilités en lien avec la TI qui sont confiées au cadre de niveau C sont entre autres l'évaluation des nouveaux modèles de gestion suggérés et l'approbation des stratégies employées par les unités fonctionnelles, l'approbation du budget supplémentaire alloué à la TI qui est nécessaire à la concrétisation des nouvelles idées, le suivi du progrès et, au besoin, la prise de mesures correctives. Dans la même entreprise, le dirigeant d'une unité fonctionnelle s'occupe de suggérer des nouveaux modèles et des nouvelles capacités axés sur la technologie et d'élaborer des stratégies commerciales qui s'y rapportent. Il concrétise ensuite ces suggestions à l'aide de la TI. Pendant ce temps, le DPI de cette même entreprise détermine les capacités administratives dont l'entreprise peut se doter grâce à la combinaison des anciennes et des nouvelles technologies. En outre, il élabore une réserve de personnel à l'externe et à l'interne afin d'aider les unités fonctionnelles à se rendre rapidement compte de la valeur des nouvelles idées. Cet exemple est fondé sur l'expérience d'un fournisseur de services aux entreprises, de commerce électronique et de transport à l'échelle mondiale.
L'entreprise a conçu et lancé consécutivement plusieurs innovations fondées sur la TI, de son dispositif de balayage permettant de suivre les colis à sa capacité en matière d'opérations en ligne. Inversement, le cadre de niveau C qui travaille pour un exploitant efficace et prévisible détermine le budget alloué à la TI, approuve les contrats et examine les décisions relatives aux investissements liés à la TI qui dépassent les limites fixées. Les dirigeants des unités fonctionnelles, pour leur part, communiquent au service de TI les besoins de l'entreprise et réalisent des accords sur les niveaux de service. Le DPI peut donc se consacrer aux décisions relatives aux investissements liés à la TI qui favorisent la stabilité des applications et des architectures, et à la recommandation de fournisseurs de service de son choix. La Société canadienne des postes est un bon exemple de ce type d'organisation. Le DPI est responsable des décisions relatives à l'architecture technologique en lien avec l'informatique et les communications, tandis que le conseil de direction, qui comprend le DPI ainsi que d'autres cadres de niveau C et chefs d'entreprise, prend les décisions d'affaires liées à la TI, comme la mise en œuvre des applications, les investissements liés à la TI et les priorités du projet. À mesure que l'importance de la contribution de la TI en ce qui touche le rendement des entreprises s'intensifie, les cadres supérieurs devront devancer la courbe d'apprentissage et considérer la gestion de la TI comme une capacité essentielle qui ne peut être mise de côté, minimisée ou trop déléguée. Le fait de prendre les bonnes décisions liées à la TI, en temps opportun, permet souvent aux entreprises de surclasser invariablement la concurrence au lieu de simplement suivre son rythme. Un modèle efficace de gestion de la TI propre à une entreprise constitue un outil essentiel dont doivent disposer les dirigeants qui se trouvent aux prises avec la difficulté d'utiliser le plein potentiel de la TI pour qu'elle génère une valeur commerciale durable. Il permet aux cadres supérieurs d'évaluer facilement la structure de gestion actuelle ainsi que le besoin de modifier l'environnement TI. À propos des auteurs Richard M. Melnicoff, partenaire du service Accenture Strategy, dirige le groupe Strategic Information Technology Effectiveness (SITE) de l'entreprise en Amérique du Nord. Monsieur Melnicoff a aidé ses clients (y compris des entreprises spécialisées dans la haute technologie, les communications et les produits pharmaceutiques) à concentrer leurs investissements liés à la TI, à créer des nouvelles sources de revenu et à accroître leur marge grâce à la TI, ainsi qu'à améliorer la mesure et la gestion de leur fonction TI. En plus d'avoir travaillé pendant 15 ans à titre de conseiller, M. Melnicoff a évolué dans ce secteur d'activité pendant 10 ans en tant que cadre et spécialiste en commercialisation dans des entreprises de haute technologie et chez des fournisseurs de service de TI. Il opère à partir de San Francisco. Sandy G. Shearer est partenaire associé du groupe SITE d'Accenture. Au cours des 20 dernières années, M. Shearer a travaillé auprès de clients en Amérique du Nord, en Europe, en Amérique du Sud et au Moyen-Orient afin de concevoir et d'améliorer leur portefeuille d'investissements stratégiques en technologie, leur modèle de gestion de la TI et leur plan d'entreprise. Il a de l'expérience dans divers secteurs d'activité, dont la haute technologie, la fabrication d'ordinateurs, les produits de grande consommation et l'intégration des ressources. Il opère à partir de San Francisco. Deepak K. Goyal est partenaire associé du groupe SITE d'Accenture. Monsieur Goyal a conseillé des clients dans une vaste gamme de secteurs liés à la TI, y compris la stratégie, l'intégration à la suite d'une fusion et l'utilisation des nouvelles technologies. En plus de son expérience en tant que conseiller, M. Goyal a géré pendant plus de 15 ans des équipes multifonctionnelles dans plusieurs entreprises de haute technologie. Il opère à partir de Wellesley (Masachusetts). Ronald Babin, partenaire associé de SITE qui opère à partir de Toronto, David Quinney, partenaire associé de SITE qui opère à partir de Londres, et Thomas H. Hofbauer, partenaire de SITE qui opère à partir de Francfort, ont contribué à la rédaction de cet article. Pour obtenir de plus amples renseignements, veuillez communiquer avec nous. Table des matières
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