Un nouvel outil de diagnostic peut non seulement montrer de manière concluante le lien qui existe entre les techniques de développement du capital humain et l'ensemble des gains des actionnaires. Il peut également prodiguer des conseils pratiques afin de permettre de déterminer quels investissements sont les plus à même de donner lieu à un meilleur rendement. Rédigé par Peter Cheese et Robert J. Thomas
Outlook Journal, mai 2003 Téléchargez cet article [PDF, 478K]
Aide PDF Les investissements réalisés en matière de rendement de la main-d'œuvre entraînent de meilleures performances commerciales, n'est ce pas? C'est ce que croient la plupart des gens, ou du moins c'est ce qu'ils affirment. L'ennui, c'est que le lien qui existe entre les investissements en capital humain et le rendement financier d'une entreprise a toujours été en grande partie anecdotique. Les études de cas ont permis de formuler des hypothèses, mais elles n'ont rien révélé de concluant. Il n'est donc pas surprenant qu'en raison du manque de preuves tangibles, peu d'entreprises prennent le temps de mesurer leurs investissements en capital humain ou la rentabilité des ces investissements.¹ Mais tout ceci est sur le point de changer. Une équipe de chercheurs dirigée par Accenture Institute for High Performance Business a réalisé des progrès importants dans le cadre d'une démarche composée de deux étapes. En effet, les chercheurs sont parvenus non seulement à montrer de façon concluante le lien qui existe entre les méthodes de gestion du développement du capital humain et l'ensemble des gains des actionnaires, mais aussi à prodiguer des conseils pratiques relativement aux investissements qui donneraient lieu au meilleur rendement. Outil de diagnostic
Dans un premier temps, l'équipe a élaboré et testé sur le terrain ce qu'Accenture appelle le Cadre de développement du capital humain qui permet à une entreprise de déterminer ses forces et ses faiblesses en ce qui a trait aux méthodes clés de gestion du capital humain, de mettre en priorité les investissements qui accentuent les forces et remédient aux faiblesses de l'entreprise, et d'effectuer un suivi des résultats obtenus par suite de ces investissements. Le cadre constitue une combinaison des meilleures techniques en matière de développement des ressources humaines, de gestion de l'apprentissage et des connaissances au moyen de techniques de mesure de pointe qui cernent les besoins précis de l'entreprise et mettent l'accent sur les interventions. Dans un deuxième temps, à la lumière du travail effectué auprès des entreprises, on a commencé à établir de façon empirique le lien qui existe entre les investissements en capital humain et la valeur des actions. Bien que les résultats obtenus ne soient pas encore définitifs, ils sont pour le moins encourageants puisqu'ils montrent qu'en tant qu'outil de diagnostic et modèle de prévision, le Cadre de développement du capital humain d'Accenture fonctionne bien. Établir le bien fondé
Pour justifier l'importance capitale de ces mesures, l'équipe a commencé par effectuer une recherche exhaustive. Elle a étudié les documents théoriques et commerciaux dans ce domaine afin de distinguer les éléments qui ont été établis et ceux qui ne l'ont pas été. À partir des résultats obtenus, nous avons relevé cinq principes directeurs concernant la manière dont les atouts et les compétences d'une entreprise en matière de capital humain influencent son rendement financier.
- Les employés qui accordent de la valeur à leur travail et leur cadre de travail déploient des efforts et apportent une contribution qui permettent à une entreprise de procurer aux actionnaires les meilleurs gains. En d'autres termes, des attitudes individuelles positives et une culture organisationnelle favorable ont une influence sur le rendement financier d'une entreprise. Les études indiquent, par exemple, que les entreprises dont les cultures organisationnelles suscitent le plus de respect ou d'admiration (pensons notamment à celles qui font partie de la liste des « 100 meilleurs employeurs » du magazine Fortune) surclassent continuellement celles du S&P 500.
- Les processus d'investissement en développement du capital humain d'une entreprise, comme l'apprentissage et la formation, doivent être déployés judicieusement afin que les répercussions sur le sentiment d'engagement des employés soient positives. Une entreprise investit dans la technologie et les ressources; cependant, elle doit également évaluer l'efficacité et la maturité des processus par lesquels ces investissements sont réalisés. Pour une entreprise qui essaye d'améliorer l'efficacité du rendement de la main d'œuvre de première ligne (qui finira par entraîner des résultats commerciaux supérieurs), l'augmentation de ses dépenses ne sera d'aucun secours si l'investissement n'est pas affecté aux bons secteurs.
- Les entreprises dont les services de ressources humaines et de développement du capital humain sont à la fois valorisés par les employés et harmonisés avec la stratégie commerciale réaliseront de meilleurs résultats en ce qui a trait à leurs indicateurs de rendement commercial clés comme la productivité, l'innovation et la satisfaction de la clientèle. Les plus importantes répercussions des mesures prises en matière de ressources humaines et de développement du capital humain sur le rendement financier ne seront ni directes ni immédiates. Il est plus probable que des améliorations se produisent petit à petit, indirectement et au fil du temps, par l'effet des investissements sur les résultats intermédiaires comme la productivité, la qualité et la satisfaction de la clientèle, plutôt que par une soudaine augmentation du cours de l'action.
- Les entreprises investissent dans le développement du capital humain pour améliorer leurs compétences dans des secteurs clés; pensons par exemple à leur capacité à s'adapter aux changements survenant sur les marchés essentiels ou à reconfigurer rapidement leurs unités de travail ou leurs processus opérationnels pour tirer pleinement partie des nouvelles technologies. Ainsi, en plus de permettre la réalisation d'améliorations progressives durables au niveau de la participation des employés et du rendement commercial, les techniques efficaces de développement du capital humain permettent aux entreprises d'adapter leur taille au besoin et d'accélérer le rythme de leurs activités si nécessaire. Ces compétences sont rarement mesurées directement ou gérées aussi sérieusement que le sont les budgets des ressources humaines. Toutefois, si elles l'étaient, elles pourraient améliorer considérablement les possibilités de croissance à venir d'une entreprise.
- Les entreprises qui, autant sur le plan de la rentabilité des capitaux que de la croissance, atteignent un rendement supérieur en matière de productivité, d'innovation et de la satisfaction de la clientèle attireront les investisseurs et recevront des éloges de la part des analystes. Il est possible que les analystes du marché des actions ne puissent pas mesurer ou prendre en compte clairement ces facteurs dans leurs estimations des possibilités de gains futurs d'une entreprise. Cependant, un nombre croissant de preuves suggèrent que les évaluations qualitatives de ces facteurs influencent d'une façon certaine le jugement des analystes.
En tenant compte de ces principes généraux, l'équipe s'est ensuite affairée à élaborer le cadre et la méthodologie conceptuels qui permettrait à une entreprise donnée d'évaluer l'efficacité de ses initiatives actuelles en matière de capital humain, d'établir des mesures relativement aux dépenses et au rendement du capital investi en vue de pouvoir, par la suite, concevoir et mettre en œuvre des programmes de capital humain qui permettront de générer un meilleur rendement financier. Effectuer un suivi des résultats
Le Cadre de développement du capital humain d'Accenture est un outil d'analyse, de mesure et de planification qui permet à une entreprise d'identifier et de mesurer les facteurs de capital humain qui affectent le rendement organisationnel, que ce soit directement ou indirectement, de façon constante ou par étapes. Cette méthodologie de mesure peut être effectuée de façon périodique, c'est-à-dire qu'elle peut être répétée au fil du temps, permettant ainsi à une entreprise d'effectuer un suivi de son rendement. L'utilisation du Cadre de développement du capital humain d'Accenture permet également à une entreprise d'élaborer une base de données lui permettant d'établir pour elle même des points de référence par rapport à ses concurrents dans les domaines clés du développement du capital humain. Enfin, cet outil permet de prévoir, à partir de certains investissements ou certaines mesures prises en matière de capital humain, quel sera le rendement du capital investi réalisé. Voici comment l'outil fonctionne. Il s'agit d'une approche qui est composée de quatre niveaux distincts de mesure qui permettent en bout de ligne d'arriver à une évaluation des techniques en matière de capital humain d'une entreprise et de déterminer les avantages qui découlent du fait d'avoir investi dans la main d'œuvre.
- Le niveau 1, qui porte sur les résultats des unités fonctionnelles, est composé des mesures du rendement organisationnel (p. ex. les mesures financières traditionnelles comme la valeur économique ajoutée (VÉA), la hausse des recettes, les parts de marché et le cours de l'action).
- Le niveau 2 porte sur les indicateurs de rendement clés qui contribuent directement aux résultats des unités fonctionnelles ou de l'entreprise. Ces indicateurs représentent les résultats organisationnels intermédiaires (p. ex. la productivité, la qualité, l'innovation et la satisfaction de la clientèle) qui sont souvent consignés sur une feuille de pointage équilibrée.
- Le niveau 3, qui reflète les compétences en matière de capital humain, est composé des qualités humaines les plus immédiates et les plus visibles (bien qu'elles ne soient pas toujours mesurées) nécessaires pour atteindre des résultats commerciaux essentiels (p. ex. la participation des employés ou le rendement de la main-d'œuvre). L'influence de ces compétences est constatée par l'intermédiaire d'indicateurs de rendement clés.
- Le niveau 4, qui porte sur les processus en matière de capital humain, comprend les mesures progressives de ces processus qui permettent de faire croître les compétences en matière de capital humain. Ce niveau est composé, en majeure partie, des leviers et des interventions qui permettent à une entreprise de comprendre et de corriger ses problèmes relatifs au rendement de la main d'œuvre. Il est important de noter également que le niveau 4 se concentre plus particulièrement sur la maturité des processus que sur les simples allocations budgétaires.
Le Cadre de développement du capital humain constitue un fondement pour l'évaluation des compétences actuelles d'une entreprise en ce qui a trait au développement du capital humain. Les avantages économiques dont peut tirer profit une entreprise par suite des initiatives de développement du capital humain varient de façon directement proportionnelle à la qualité de ses processus en matière de capital humain (niveau 4), de ses ressources et de ses opérations, ainsi qu'en fonction des aptitudes qu'elle a acquises en termes de rendement, de compétences, d'adaptation, d'engagement et d'efficacité de la main d'œuvre (niveau 3). Plus une entreprise est solide par rapport à ces facteurs, plus les bénéfices découlant d'un investissement en développement du capital humain seront importants. Le Cadre de développement du capital humain d'Accenture est supérieur aux autres approches qui ne prennent en compte que les budgets et les dépenses; ce que les entreprises veulent savoir, c'est si ces dépenses en matière de développement du capital humain donnent réellement lieu à des résultats commerciaux positifs. Les données sont recueillies dans les quatre niveaux qui composent le cadre. Les résultats commerciaux et les mesures financières (niveaux 1 et 2) sont recueillis à l'aide d'une étude réalisée de façon électronique et menée à bien par les cadres financiers et opérationnels de l'entreprise. À ces études s'ajoutent, lorsque cela est possible, des rapports rendus public. Les données provenant des niveaux 3 et 4 sont cueillies pour la plupart à l'aide de questionnaires en ligne remplis par le service des ressources humaines et les employés de première ligne de l'entreprise. Le résultat sont compilés sur une feuille de pointage relative au développement du capital humain. Cette feuille présente la capacité d'une entreprise à utiliser le capital humain pour générer des résultats commerciaux. La feuille de pointage est constituée d'éléments numériques et graphiques qui permettent de réaliser une analyse comparative. On utilise un système de compte-rendu comprenant trois couleurs, c'est à dire rouge, jaune et vert. Chaque mesure de rendement est cotée à l'aide d'une échelle établie sur trois points; le rouge correspond à un désavantage concurrentiel, le jaune se traduit par des améliorations suggérées et le vert indique un avantage concurrentiel. Cette feuille permet d'établir une base factuelle afin d'être en mesure de formuler des recommandations relativement au perfectionnement et à la gestion du personnel, ce qui donnera ensuite lieu à des résultats commerciaux améliorés. Peu après que les évaluations des niveaux 3 et 4 ont pris fin, une feuille de pointage détaillée est envoyée à l'entreprise participante. Les résultats peuvent ainsi être comparés avec ceux des feuilles de pointage envoyées antérieurement à l'égard de cette même entreprise, d'une autre unité fonctionnelle de cette entreprise ou d'autres entreprises dont le nom figure dans la base de données de références relative au développement du capital humain. Puisque l'évaluation est menée en fonction d'un modèle de prévision des compétences, les recommandations formulées visant à améliorer un facteur en particulier sont assez claires. Ces recommandations aident l'entreprise à se concentrer sur des interventions qui ont rapport avec les outils, les ressources et les opérations ayant trait au capital humain et qui peuvent, ensuite, être instigatrices d'améliorations. Mettre le personnel en valeur
Prenons comme exemple American Standard Companies qui attribue la majeure partie du succès qu'elle a eue au cours des dernières années à une amélioration spectaculaire de sa capacité à perfectionner et gérer sa main d'œuvre. Cette entreprise manufacturière multinationale et diversifiée s'est transformée, passant d'une vague confédération d'entreprises à une société qui mise sur les technologies et les canaux de distribution communs. Le résultat se résume par des gains financiers impressionnants : une hausse des recettes de 1999 à 2001 et une valeur de l'action qui a augmenté de plus de 40 pour cent de janvier 2000 à janvier 2003. « Nous avons modifié le rendement de notre entreprise parce que nous avons mis l'accent sur le capital humain. Cette démarche nous a permis de jouir d'un avantage par rapport à nos plus proches concurrents. », a déclaré Larry Costello, premier vice président des ressources humaines d'American Standard. Malgré ce succès, l'équipe dirigeante savait qu'elle ne commençait qu'à prendre conscience de la valeur du capital humain d'American Standard. L'entreprise a établi plusieurs objectifs principaux : évaluer le niveau de maturité de ses processus ayant trait au capital humain par rapport à ses concurrents, mesurer la répercussion des changements du marché et des activités commerciales sur l'entreprise, et augmenter les efforts relativement au capital humain afin d'inclure plus d'initiatives stratégiques destinées à améliorer l'efficacité des employés. Pour atteindre ces objectifs, American Standard a utilisé en avril et mai 2002 le Cadre pour le développement du capital humain d'Accenture. La feuille de pointage n'a fait que renforcer la conclusion selon laquelle même si l'année avait été plus difficile pour l'entreprise par rapport aux années antérieures, les améliorations réalisées en matière de capital humain au cours des deux années précédentes ont effectivement été efficaces durant la période de récession économique. Cependant, la feuille de pointage a également révélé qu'aucune des mesures de rendement n'avait donné à l'entreprise un solide avantage concurrentiel. En fait, le rapport temps/compétences, la satisfaction des employés et l'innovation sont trois des mesures qui ont le plus affecté le rendement financier, généré par le biais de la productivité des employés; en effet, ces mesures étaient indiquées en rouge, ce qui veut dire que le manque de compétences dans ces domaines pouvait placer l'entreprise dans une position de désavantage concurrentiel. De plus, de nombreux résultats relatifs à l'infrastructure du capital humain indiquaient que les compétences étaient moyennes, et non supérieures, dans ces domaines. Costello explique : « Je suis presque en mesure de deviner quel est le rendement financier d'une entreprise en ne regardant que les résultats de la feuille de pointage. Plus il y a de rouge pour une unité fonctionnelle, plus les résultats financiers de cette unité seront mauvais. » Ainsi doté d'une évaluation objective des compétences en matière de capital humain de l'entreprise, Costello a pris des décisions pour améliorer davantage la capacité d'American Standard de miser sur son personnel. Par exemple, Costello a mis en place des processus de développement, de gestion du rendement, de planification et de succession en matière de ressources humaines et de rétroaction tous azimut. L'entreprise semble déjà tirer profit de ces processus. Le nombre de promotions à l'interne est à la hausse et le recrutement de personnes aux aptitudes supérieures se facilite considérablement au fur et à mesure que l'on reconnaît l'entreprise comme un endroit qui met en valeur son personnel et lui permet de se perfectionner. La feuille de pointage a également amené l'entreprise à commencer à mesurer la satisfaction des employés et leur productivité, à mettre en place un conseil de perfectionnement et d'apprentissage, à revaloriser sa conception du travail et de la profession et à améliorer le travail d'équipes et la collaboration. En reliant le capital humain aux mesures commerciales intermédiaires et aux objectifs financiers, les dirigeants d'entreprise sont plus en mesure de comprendre la valeur du capital humain et de constater le lien qui existe avec leurs propres buts et objectifs. C'est ce que confirme un dirigeant d'American Standard: « La feuille de pointage a permis d'établir un dialogue et un vocabulaire communs entre les cadres des ressources humaines et ceux des unités fonctionnelles; ils peuvent examiner la feuille de pointage tous ensemble afin de déterminer où ils se situent, la direction qu'ils veulent prendre et la façon d'y parvenir. Beaucoup de cadres d'unités fonctionnelles ont déjà procédé à des changements convaincants fondés sur ces conversations. Sans la feuille de pointage, nous n'aurions par exemple jamais été capable d'obtenir le soutien et les investissements supplémentaires en matière de ressources qui étaient nécessaires pour transformer notre méthode de travail et maximiser notre capital humain. » Pour renforcer davantage le lien qui unit les initiatives ayant trait au capital humain et le rendement de l'ensemble de l'entreprise, des évaluations réalisées au moyen du Cadre pour le développement du capital humain d'Accenture devront être effectuées auprès de nombreuses entreprises, au fil du temps. Chaque nouvelle utilisation du cadre nous permettra d'élargir la base de données avec des séries chronologiques portant sur les compétences et les processus en matière de capital humain, sur les résultats commerciaux et sur l'ensemble des gains des actionnaires. Cette base de données nous permettra de lier de façon rigoureuse et exhaustive les compétences en matière de capital humain aux rendements commerciaux. Comme l'illustre l'histoire d'American Standard, certaines entreprises avant-gardistes ont établi un fondement solide pour soutenir leur capital humain. Mais cela ne constitue qu'une partie de la réponse. Le Cadre pour le développement du capital humain d'Accenture peut aider les entreprises à développer des compétences supérieures en matière de capital humain, puisqu'il recommande des investissements précis et contribue à la gestion de rendements quantifiables du capital investi. À propos des auteurs Peter Cheese est l'associé directeur général du service en ligne Accenture Human Performance (Performances humaines d'Accenture). Possédant plus de 20 ans d'expérience en tant que conseiller, M. Cheese a dirigé de larges projets de changement au niveau des ressources humaines, des finances et de la logistique. Il était également à la tête des programmes de formation interne et de perfectionnement des compétences chez Accenture. À partir de Londres, il travaille en étroite collaboration avec les établissements d'enseignement, telle l'Université de Loughborough, dans le domaine du rendement des ressources humaines.
peter.cheese@accenture.com Robert J. Thomas est un chercheur supérieur attaché à l'université pour le Accenture Institute for High Performance Business situé à Cambridge, Massachusetts, et un partenaire associé à la ligne de services Accenture Human Performance; il est spécialisé dans le leadership et les changements transformationnels. En tant que collaborateur fréquent du journal Outlook, il a rédigé de nombreux textes et a donné des conseils de façon abondante dans les domaines du développement du leadership, de l'aménagement organisationnel et de la mise en œuvre de nouvelles technologies. Monsieur Thomas, qui a co écrit le succès de librairie Geeks and Geezers (Harvard Business School Press, 2002) en collaboration avec Warren Bennis, travaille actuellement sur Crucibles for Leaders, une étude portant sur les façons dont les entreprises peuvent utiliser de nouvelles approches radicales afin d'apprendre à former la prochaine génération de dirigeants.
robert.j.thomas@accenture.com Lors de la phase d'élaboration de cet article, Accenture a également travaillé de concert avec Laurie Bassi, présidente de Human Capital Capabilities, une société de recherche et d'expertise conseil de la région de Washington, D.C. Elle était auparavant directrice de recherche à l'American Society for Training and Development. ¹ Selon « High Performance Workforce » (Étude sur la main-d'œuvre à haut rendement), une étude récente d'Accenture fondée sur une enquête globale et intersectorielle menée auprès de 200 cadres, 57 pour cent des entreprises participantes ont rarement, sinon jamais, mesuré les répercussions de leurs initiatives de formation sur des facteurs comme le renouvellement de la main-d'œuvre. De plus, ce même pourcentage d'entreprise n'a que rarement, voire jamais, mesuré l'impact des initiatives de ressources humaines sur la satisfaction des employés. Environ 70 pour cent ont rarement ou n'ont jamais mesuré l'impact des initiatives en ressources humaines ou en formation sur l'innovation. Table des matières Haut de la page |