Leadership en service à la clientèle 2007 : la promesse réalisée

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Pendant près d'une décennie, Accenture a suivi les progrès faits par les gouvernements dans leur quête de la haute performance, par le leadership en service à la clientèle. Dans notre huitième et plus approfondi rapport à ce jour, intitulé Leadership in Customer Service: Delivering on the Promise, nous révélons que les gouvernements en sont à un important carrefour de leur progression.

Après des années à se concentrer principalement sur les améliorations à apporter au service de première ligne, les gouvernements ont généré des attentes relativement à une toute nouvelle expérience du consommateur. Pendant des années, leur approche ciblait les services offerts sur des canaux multiples (particulièrement les canaux en ligne) dans une approximation de service axé sur le citoyen. Cette approche a involontairement creusé l'écart entre la fourniture de service et la valeur. Les gouvernements n'ont pas agi de façon à ce que les changements culturels et infrastructurels soient à la source de leur vision. Les citoyens ont emprunté ces nouveaux canaux de service, s'attendant à la constance des niveaux de service. Au lieu de quoi, il est clairement apparu que l'infrastructure du système principal de plusieurs organisations gouvernementales était inappropriée, ce qui entraînait pour le client une utilisation de mauvaise qualité.

L'objectif du Leadership in Customer Service: Delivering on the Promise est d'aider les gouvernements à établir les étapes importantes menant à la réalisation de la haute performance. Nous rassemblons plusieurs éléments – un instantané de la performance en cours du gouvernement, la sagesse durement développée par les cadres gouvernementaux, la rétroaction des citoyens et nos propres vues et recommandations basées sur une recherche approfondie et l'expérience de notre clientèle – afin d'orienter les gouvernements dans la voie à emprunter pour développer maintenant les compétences en matière de services à la clientèle nécessaires pour combler l'écart entre la promesse et la réalité, et pour apporter réellement au service public la valeur à laquelle les citoyens s'attendent et qu'ils réclament de bon droit.

Depuis 2000, Accenture a tracé l'évolution du leadership en service à la clientèle pour plus de 20 gouvernements nationaux. Nous avons encore une fois passé du temps à discuter avec les cadres gouvernementaux de la haute direction au sujet des défis et des priorités actuels. Un des thèmes communs a été abordé par la plupart des 50 cadres gouvernementaux que nous avons interrogés; ces cadres constataient qu'ils en étaient arrivés à un point où ils devaient faire le lien entre ce qu'ils avaient promis et ce qu'ils livraient.

De plus, comme nous avions mené des sondages auprès des citoyens depuis plusieurs années aux fins de cette recherche, pour la première fois, nous avons inclus les résultats de ce sondage comme élément de nos notes finales. Le fait de tenir compte de l'expérience du citoyen modifie le tableau de deux pistes du service à la clientèle de manière très intéressante.

Dans cette huitième année de son exploration du service à la clientèle des gouvernements, Accenture aborde avec vigueur la façon dont les gouvernements évoluent vers la haute performance. Les gouvernements hautement performants sont ceux qui fournissent la plus grande valeur de service – meilleurs résultats rentables. Accenture croit que la fourniture d'une telle valeur est le résultat direct du leadership en service à la clientèle.

Ce rapport de service 2007 explore les éléments qui distinguent les gouvernements du monde, chefs de file en matière de service, ceux qui ont obtenu les meilleures notes. À partir des entrevues réalisées auprès des cadres gouvernementaux et des citoyens de plus de 20 pays, le rapport vise à orienter les gouvernements vers les capacités de services qu'ils doivent maintenant développer pour combler l'écart entre la promesse et la réalité, et livrer véritablement la valeur aux citoyens qui l'attendent et l'exigent de plein droit.

Quatre résultats clés se dégagent de notre recherche:

1. Les gouvernements chefs de file s'éloignent des catégories démographiques de base des clients pour aller vers les groupes de clients en fonction de facteurs précis qui comprennent le comportement et les attitudes.
   
   Comme une majorité des gouvernements continuent de se confronter avec le principe fondamental de la connaissance du client, les innovateurs s'éloignent des catégories démographiques de base et pensent aux clients en tant que groupes fondés sur des facteurs plus significatifs qui comprennent les besoins réels du consommateur.
   
   Le service axé sur le client, sans aucun doute le plus important pilier du leadership en service à la clientèle, est fondé sur la compréhension aiguë qu'ont les gouvernements de leurs citoyens et de leurs intentions lorsqu'ils interagissent avec le gouvernement. Pour que les gouvernements livrent un service public de plus grande valeur (le juste équilibre entre le service et la rentabilité), ils doivent définir leur modèle de service axé sur le client en fonction de cette compréhension.
   
   
2. Les gouvernements dirigent maintenant leur attention sur la création de l'infrastructure qui leur permettra de réaliser les promesses de service qu'ils ont faites.
   
   Après des années passées à créer les attentes du service centré sur le client en se concentrant sur le service d'accueil, les gouvernements étendent leur vision à la tâche difficile et chronophage (et souvent ingrate) de créer une infrastructure flexible — comprenant les éléments technologiques, de financement et de gouvernance – qui leur permettront de remplir les promesses de service faites. Comme les gouvernements comprennent que leurs visions du service à la clientèle évolueront avec le temps, ils consacrent maintenant plus d'attention à rendre leurs visions opérationnelles – reléguant leurs stratégies de service d'accueil à la clientèle à l'arrière-plan. Le temps est venu de créer une infrastructure qui fait le lien entre l'attente et l'expérience.
   
   
3. Plusieurs gouvernements continuent de sous-estimer l'impact de la main-d'œuvre – et quelle restructuration doit être instaurée pour que les personnes soient en phase avec la nouvelle technologie – équipée pour travailler.
   
   La pénurie imminente de main-d'œuvre qualifiée ne représente qu'une partie du défi auquel le gouvernement doit faire face. Il sera plus facile de passer à côté de la nécessité d'un type entièrement nouveau d'employé du secteur public – celui qui sert le client par le biais du processus. En définitive, les employés de première ligne auront un impact majeur sur l'expérience du client et plusieurs gouvernements ne sont pas certains de la manière dont il faut favoriser les changements de comportement à la grandeur de l'entreprise, changements nécessaires pour l'obtention de résultats positifs. Pourtant, malgré le fait que plusieurs gouvernements gaspillent leurs efforts, privés du soutien de stratégies de la main-d'oeuvre efficaces, nous pensons que les gouvernements innovateurs se sont attaqués en force au défi et ont développé des stratégies en s'inspirant de l'une ou l'autre de ces approches: l'augmentation de leurs effectifs par le biais de recrutement et de formation intense, ou favoriser des effectifs réduits composés de personnes grandement impliquées.
   
   
4. Alors que les gouvernements contemplent l'avenir, ils réalisent qu'ils ne peuvent pas satisfaire entièrement seuls la promesse du leadership au sujet du service à la clientèle.
   
   Les modèles opérationnels linéaires axés sur la poursuite du processus utilisés par les gouvernements évoluent vers des écosystèmes complexes de citoyens, des partenariats d'affaires, des organisations non gouvernementales et d'autres parties concernées qui conçoivent et développent les services. Les gouvernements innovateurs profitent de l'engagement croissant des citoyens et des entreprises pour rétablir les responsabilités partagées dans le développement de services stimulés par la notion de valeur. Dans ce nouveau modèle d'écosystème, les gouvernements délèguent aussi la responsabilité du service à la collectivité pertinente, permettant ainsi la création d'une nouvelle capacité à stimuler les résultats. En retour, on donne la possibilité aux gouvernements locaux et municipaux d'adapter ce qu'ils font aux citoyens qui dépendent d'eux, menant à une nouvelle façon de penser à la livraison des services, non seulement aux particuliers, mais aussi aux familles et aux collectivités.

Les gouvernements de partout se battent pour équilibrer un changement de l'accueil général aux services spécialisés de leurs opérations de service à la clientèle. Après des années de concentration sur les services primaires de l'accueil, les gouvernements essaient maintenant d'adopter une approche plus globale. Bien qu'ils tentent toujours de rassembler les services aux citoyens à l'accueil, ils prennent conscience qu'ils en sont au point où ils ont besoin de plans concrets pour que l'expérience du client à l'accueil soit rehaussée et opérationnelle au niveau des services spécialisés. En clair, ceci signifie que l'accent est renouvelé de façon remarquable sur les infrastructures et les effectifs, qui permettront que la promesse d'un service axé sur le citoyen se concrétise dans la pratique.

Les gouvernements ont appris qu'il y a une grande différence en avoir une image du service à la clientèle et définir en termes clairs ce que l'expérience du service à la clientèle sera pour les citoyens, et quels sont les résultats qui représentent la valeur. En fait, l'Accenture Institue for Public Service Value a identifié quatre composantes discrètes des résultats des services publics: les besoins pour les personnes d'être servies, les besoins collectifs de la société, les préoccupations des contribuables et les instructions des chefs politiques.

Ensuite, on constate le problème que représente la réunion du gouvernement, permettant que se réalisent les projets. Les gouvernements prennent conscience qu'ils doivent affronter une longue route. Le travail qui les attend n'est pas très prestigieux et ne suscite pas l'intérêt du public pour les innovations de l'accueil des dernières années, mais il sera essentiel de réaliser la promesse qu'on a déjà faite au public, qui l'attend.

Gouvernement — et, en fin de compte, de la haute performance – émanent non seulement de ce que nous avons appris de notre recherche faite l'année dernière, mais aussi de la compréhension du secteur public fondée sur nos huit années de recherche approfondie et de la vaste expérience qu'Accenture a récolté de son travail avec des centaines de gouvernements à travers le monde.

Nos recommandations sont divisées en trois catégories principales, que nous considérons comme étant les composantes de base d'un programme gouvernemental de service à la clientèle efficace : une vision axée sur le citoyen, une infrastructure dynamique et des effectifs hautement performants.

Élaborer une vision active du service axée sur le citoyen
L'élaboration d'une vision axée sur le citoyen implique d'abord une compréhension approfondie des citoyens et ensuite, la garantie que les services sont adaptés à chaque segment en fonction des besoins en service et des préférences d'accès aux services.

• Précisez vos segments de groupes-clients.
• Développez un modèle opérationnel qui équilibre l'expérience du client et le coût du service.
• Utilisez une vision plus approfondie du client pour développer des stratégies de distribution (y compris les offres de libre-service) qui sont les plus logiques pour les citoyens et les gouvernements.

Élaborez une infrastructure active qui rend opérationnelle la vision axée sur le client
Cette dernière décennie, les gouvernements se sont précipités pour profiter des nouvelles technologies pour mieux servir leurs citoyens. En commençant par l'administration en ligne et plus tard, par de multiples nouvelles voies, les gouvernements ont cherché à instaurer de nouveaux véhicules de livraison de services comme mandataires d'un réel service axé sur le citoyen. Toutefois, les services eux-mêmes n'ont pas radicalement changé. Cette approche a involontairement creusé l'écart entre la fourniture de service et la valeur. Ils ont fait une promesse de leadership en matière d'accueil de service à la clientèle et n'ont pas pu l'appliquer à toutes les infrastructures d'arrière-plan.

• Définissez les processus et les flux de travaux nécessaires pour concrétiser la vision…
• … et n'attendez pas pour les mettre en place.
• Profitez des architectures axées sur le service (SOAs) et des services partagés comme solutions flexibles pour rectifier les anomalies des infrastructures gouvernementales.

Établissez des effectifs hautement performants qui peuvent concrétiser la vision en l'exécutant
Parce qu'en fin de compte, ce sont les employés gouvernementaux qui réalisent l'excellence du service à la clientèle, les gouvernements doivent développer, recruter et conserver les effectifs qui conviennent, ayant les compétences adéquates, dans les postes qui leur correspondent. Les sites Web de libre-service sont devenus de plus en plus automatisés pour faciliter l'interaction avec les citoyens, ce qui laisse au personnel restant les problèmes compliqués à régler. Ceci veut dire que, pour qu'à l'avenir, les fonctionnaires puissent dispenser un service public de réelle valeur, ils devront posséder des compétences approfondies en gestion des relations-clients, ce qui, à ce jour, n'a pas été la priorité des gouvernements.

• Faites le bilan de l'état de votre main-d'œuvre actuelle et identifiez les compétences critiques, que vous pourrez ensuite concrétiser pour combler les écarts.
• Mettez en action un soutien sur place pour améliorer la performance et concrétiser la culture de la collaboration.
• Conservez les meilleurs performeurs et motivez les employés à maintenir des niveaux de service et de performance organisationnelle.