Rédigé par Mark Boudreau Introduction
Dans la conjoncture variable actuelle, les dirigeants des administrations publiques se heurtent de plus en plus à des enjeux sociaux et fiscaux conflictuels. Ils sont tenus d'offrir des services essentiels et de répondre à de nouveaux besoins (p. ex. la sécurité) tandis que les ressources et les revenus sont en baisse. Par conséquent, les tâches qui incombent aux décideurs ne sont pas des plus simples; ils doivent réduire les dépenses et simplifier les opérations même si les coûts associés à l'amélioration de la prestation de services ne cessent d'augmenter. Comment peuvent ils parvenir à accomplir ces deux tâches avec brio? En novembre 2001, Accenture a mené une recherche qui visait à examiner les priorités organisationnelles des dirigeants des administrations publiques, y compris leurs attitudes et leurs expériences en ce qui a trait à l'impartition. L'étude comprenait des entrevues menées auprès de 122 décideurs des administrations du secteur public et 182 décideurs de grandes sociétés du secteur privé au Canada*. Les coûts réduits et l'augmentation de la satisfaction des citoyens sont les facteurs qui dominent les priorités organisationnelles
Lorsqu'on a demandé aux dirigeants des administrations publiques d'indiquer leurs priorités organisationnelles pour 2002 et 2003, la plupart ont donné les deux réponses suivantes : la réduction des coûts (79 pour cent) et l'amélioration de la satisfaction de leurs clients (77 pour cent), c'est-à-dire les citoyens canadiens. De plus, ils prévoient mettre en œuvre des projets visant à augmenter l'efficacité des opérations, ce qui comprend l'amélioration de la productivité (68 pour cent), l'embauche et la fidélisation des meilleurs talents (65 pour cent) et l'adoption de technologies appropriées (61 pour cent). Les dirigeants procèdent à l'impartition des fonctions non essentielles afin de réduire les coûts
Les décideurs des administrations publiques se tournent fréquemment vers des relations d'impartition pour accroître leurs capacités. La majorité des personnes interrogées:
- voient l'impartition favorablement - 88 pour cent des dirigeants des administrations publiques, comparativement à 84 pour cent de leurs pairs dans le secteur privé, déclarent avoir une opinion favorable par rapport aux relations d'impartition. Ils fondent cette perception sur des connaissances directes. 92 pour cent déclarent posséder une certaine expérience en matière d'impartition;
- s'attendent des réductions de coût - 72 pour cent des décideurs des administrations publiques, par rapport à seulement 60 pour cent des dirigeants du secteur privé, mentionnent la réduction des coûts comme un avantage de l'impartition. Les personnes du secteur public interrogées sont moins promptes que leurs pairs du secteur privé à mentionner d'autres avantages de l'impartition, comme le gain d'une expertise supplémentaire (27 pour cent contre 39 pour cent) et le fait que l'impartition permet au personnel de gestion de se concentrer sur les compétences essentielles (20 pour cent contre 24 pour cent). 82 pour cent des cadres de l'administration publique déclarent qu'ils considéreraient l'impartition comme une fonction spécifique, même si la réduction des coûts était le seul avantage qu'ils en tireraient;
- préfèrent impartir des fonctions non essentielles - 55 pour cent des décideurs des administrations publiques procèdent à l'impartition d'au moins une fonction au sein de leurs services de la technologie de l'information (TI); les réseaux de TI (47 pour cent) occupent le premier rang, suivi de la gestion des réseaux et les télécommunications (45 pour cent). Les décideurs procèdent rarement à l'impartition des processus d'exploitation comme les ressources humaines (16 pour cent) et les finances (13 pour cent).
Les décideurs sont réceptifs à l'utilisation de l'impartition de façon stratégique, mais se heurtent à des obstacles
Les dirigeants des administrations publiques commencent à considérer l'impartition comme un moyen de transformer leur organisation. Ils sont attirés par la possibilité de partager les risques, mais ils se heurtent à certains obstacles, dont plusieurs sont propres au secteur public. - Entraves organisationnelles. Les dirigeants du secteur public sont beaucoup plus concernés par le manque d'engagement organisationnel à tous les niveaux (57 pour cent dans le secteur public contre 48 pour cent dans le secteur privé) et par le fait de rendre les employés mécontents (53 pour cent contre 41 pour cent). Ils entrevoient également un problème qui leur est propre : l'acceptabilité politique de leurs relations d'impartition (55 pour cent).
- Réduire la complexité de la gestion. 80 pour cent des cadres du secteur public pensent qu'un environnement d'impartition les oblige à adopter un style de gestion totalement différent. De plus, 72 pour cent d'entre eux déclarent que l'impartition de certaines fonctions modifie radicalement la nature de l'organisation dans son ensemble. Ces préoccupations sont partagées par leurs collègues du secteur privé.
Surmonter les obstacles
Récemment, Accenture a mené une étude dans huit pays auprès de 50 cadres supérieurs du secteur public possédant une expérience directe dans la gestion d'initiatives d'impartition, et auprès de 11 conseillers en matière de politique disposant d'une expertise dans le domaine de l'impartition dans le secteur public. L'étude a prodigué les conseils clés suivants pour les dirigeants de la fonction publique qui seraient intéressés à recourir à l'impartition:
- Avoir une participation active et continuelle. Plutôt que de déléguer la responsabilité des activités d'impartition, les cadres du secteur public doivent continuer de prendre part à ces activités en dirigeant la stratégie et les opérations.
- Gérer les attentes. Les tâches que les fonctionnaires avaient l'habitude d'accomplir en ayant recours à leurs collègues qui se trouvent tout près d'eux nécessiteront peut être la mise sur pied d'un nouveau processus si elles sont imparties. Il est important de clarifier ce nouveau processus de travail en amont afin de rendre les étapes moins litigieuses.
- Faire participer les employés et les syndicats aussi rapidement que possible. Cela n'éliminera sans doute pas complètement le sentiment d'incertitude éprouvé par une majorité d'employés lorsqu'un changement important survient, mais le fait d'établir une communication avec les employés dès le début du projet favorisera leur adaptation à ce nouveau processus.
- Voir au delà des économies réalisées. Les autres avantages comprennent : l'amélioration des compétences, une meilleure concentration des cadres sur des problèmes prioritaires et l'amélioration des services aux citoyens.
- Utiliser des modèles de gestion innovants. Certains dirigeants du secteur public utilisent ces modèles innovants lorsqu'il est question d'impartition, comme les initiatives de coentreprises et de finances privées. Parfois, ils vont même jusqu'à augmenter la portée les activités du secteur public vers des nouveaux domaines générant des recettes.
Transformer la prestation de services nécessite une approche plus stratégique lorsqu'il est question d'impartition
La pression croissante exercée pour améliorer la prestation de services d'une manière rentable oblige les dirigeants de la fonction publique à optimiser leurs ressources en faisant preuve, plus que jamais, de prudence. À l'exemple des dirigeants du secteur public canadien et du reste du monde, ils doivent explorer de nouvelles relations stratégiques d'impartition qui peuvent transformer l'offre de services, tout en contrôlant les coûts et en minimisant les risques. Les dirigeants doivent prendre en compte les quatre directives suivantes: - considérer l'impartition comme un outil de gestion et non comme une solution ponctuelle - les dirigeants du secteur public doivent donner une nouvelle direction aux relations d'impartition existantes et procéder à de nouveaux accords afin d'obtenir des résultats stratégiques. Par exemple, la relation qui unit le Worker's Compensation Board de l'Alberta (WCB) et Accenture depuis dix ans a évolué. Il s'agissait initialement d'une relation visant la maintenance et l'élaboration des applications et elle a évolué pour en arriver à une entente concernant la transformation de la prestation du service principal de WCB, c'est à dire la gestion des plaintes des travailleurs blessés. Les deux organisations, en collaboration, ont réévalué le processus complet des plaintes et créé un nouveau système afin de l'optimiser. Leur objectif commun consistait à aider les gestionnaires de cas, pour chaque plainte, à proposer les bons services en temps opportun, améliorant ainsi leur capacité à permettre aux travailleurs blessés de reprendre le travail rapidement et de manière sécuritaire;
- cibler des nouveaux degrés de rendement en utilisant des points de références de tout premier plan reconnus à l'échelle mondiale - les accords d'impartition des administrations publiques ont traditionnellement été conclus pour apporter des améliorations progressives au rendement en se fondant sur les meilleurs services mis en place par le passé au sein de l'organisation ou dans le secteur public. Pour atteindre des niveaux d'efficacité sans précédent, les relations d'impartition doivent prendre en compte les leçons tirées des réussites des secteurs public et privé dans le monde. Par exemple, la Société canadienne des postes et Accenture ont travaillé de concert pour que leur relation tire partie des meilleures techniques utilisées par de nombreuses organisations mondiales qui n'évoluaient pas nécessairement dans le domaine des services postaux;
- enrayer les incertitudes en partageant les bénéfices de l'impartition - les dirigeants du secteur public peuvent minimiser les risques des relations stratégiques d'impartition en mettant en œuvre des mesures incitatives qui offrent aux deux parties une plus grande chance de succès. Aux États-Unis, l'Office of Student Financial Assistance (SFA) du US Department of Education et Accenture ont conclu un partenariat pour transformer la gestion des prêts en ligne et hors ligne. Un accord de partage des économies réalisées constitue pour Accenture un incitatif innovant pour maximiser la réduction des coûts de la SFA au fur et à mesure que la prestation de ses services se transforme;
- avoir recours à l'impartition de la transformation des activités pour obtenir des changements radicaux en matière de rendement - un nombre croissant de dirigeants qui désirent que des améliorations rapides et radicales en matière de rendement soient apportées dans l'ensemble de leur organisation se tournent vers des partenaires pour établir un type nouveau de relation : l'impartition de la transformation des activités. Ces engagements sont uniques de par la nature radicale de leur portée et de leurs objectifs.
Prendre des mesures
Les dirigeants des administrations publiques du monde entier ont recours à l'impartition pour améliorer de façon considérable leurs agences, leurs administrations et leurs modèles de valeur du secteur public ou privé. Ils savent qu'il s'agit d'un outil rentable qui crée une meilleure valeur pour les contribuables, tout en garantissant une amélioration du rendement des services. Ils sont également conscients que l'impartition permet de réduire la pression fiscale et d'offrir un accès à de nouvelles sources de capital. Enfin, ils sont au fait que dans le domaine des services de TI, l'impartition constitue une solution au manque de compétence. Ces dirigeants examinent attentivement leurs activités pour déterminer ce qui doit être imparti, tout en prêtant attention à la structure des accords et à la gestion des relations qui permettront à leur administration de s'orienter vers un mode de fonctionnement plus souple et innovant. Ainsi, ils améliorent le profil des services des administrations, font croître leurs compétences et transforment leur capacité à produire de la valeur. Nous appelons ce type d'impartition « l'impartition de la transformation des activités ». * - L'étude a été menée en novembre 2001 par Northstar Research Partners. Haut de la page |