Tim Breene y Paul F. Nunes
 Después de tres años de investigación, análisis sectoriales y rigurosos estudios, Accenture ha elaborado un exhaustivo mapa de ideas prácticas para las organizaciones que desean alcanzar el éxito en su negocio. ¿Qué significa "alto rendimiento" y de qué manera pueden las empresas incrementar sus posibilidades de alcanzarlo? Ésta es la idea que viene impulsando el programa de investigación de Accenture, que en la actualidad se encuentra en su cuarto año de desarrollo. Se trata de un esfuerzo muy importante, no sólo en nuestra capacidad de ayudar a nuestros clientes a lograr el éxito, sino también en el entorno más general de nuevas ideas empresariales. Un reciente estudio realizado por Harvard Business Review señala que el programa de investigación sobre las empresas de alto rendimiento de Accenture es una de las diez iniciativas más destacables de los últimos 25 años llevadas a cabo en este campo. Entre los resultados obtenidos hasta la fecha por nuestra investigación cabe citar una abundante colección de trabajos publicados, entre los que se encuentran más de treinta artículos sobre el alto rendimiento recogidos en nuestra revista Outlook desde octubre de 2003. Una vez establecidos los principios generales en los que se basa el alto rendimiento y apoyándonos en esos cimientos teóricos, en la actualidad estamos realizando un análisis más detallado de las etapas prácticas que se deben cubrir para alcanzar el éxito en el negocio. De esta forma, a medida que nos preparamos para abordar la siguiente etapa de nuestro programa, es interesante agrupar y resumir lo que hemos aprendido en un único documento, así como destacar algunas de las percepciones extraídas de la observación y la colaboración con una serie de organizaciones de alto rendimiento durante los tres últimos años. Métodos y Conceptos
Como señala Julia Kirby en su artículo en Harvard Business Review (1), algunos recientes y reconocidos intentos de definir el éxito empresarial coinciden de forma sospechosa en numerosos aspectos con un ranking de popularidad. En este sentido, no resulta excepcional que, para identificar las empresas de éxito, los investigadores se limiten a realizar una encuesta entre altos directivos para elaborar con los resultados una lista de empresas de reconocido prestigio, que frecuentemente coinciden con iconos del entorno empresarial. Sólo después de esta selección previa de empresas de alto rendimiento, los investigadores centran su estudio en aspectos concretos que justifican la selección de estas empresas, y no de otras, como "organizaciones de alto rendimiento". En Accenture, por el contrario, creemos que el éxito debe definirse de forma tanto cualitativa como cuantitativa, ya que no sólo la reputación y el prestigio determinan el alto rendimiento de una organización, sino también los datos y las mediciones. (1) Julia Kirby, "Toward a Theory of High Performance", Harvard Business Review, julio-agosto de 2005. Otro aspecto que diferencia nuestra investigación de otros ejercicios similares es la escala a la que se ha abordado. Hasta el momento, hemos analizado detalladamente más de seis mil empresas, entre las que hemos identificado más de quinientas organizaciones de alto rendimiento. El esfuerzo ha exigido la participación activa de cientos de altos directivos y ejecutivos de Accenture, que reúnen y representan un amplio espectro de experiencia funcional y sectorial. Desde el principio, la iniciativa de Organizaciones de Alto Rendimiento de Accenture se ha estructurado en torno a la creación de valor. No nos ha interesado el conocimiento por el conocimiento, sino descubrir ideas que puedan aplicarse a la mejora de los resultados de las organizaciones y de forma relevante para sus accionistas y grupos de interés, tanto en el sector público como en el privado. Criterios Exigentes
Es indiscutible que la definición de "alto rendimiento" que hemos adoptado (rendimiento sostenido y superior al de las empresas de su entorno, a lo largo de varios ciclos empresariales y económicos, frecuentemente con diferentes generaciones de líderes y analizado en función de unidades de medición financieras universalmente aceptadas) impone unos criterios muy exigentes. Es posible que muchas empresas aparenten ser de alto rendimiento a corto plazo –aprovechando las condiciones de mercado favorables o teniendo suerte con un único producto o posicionamiento de mercado–, pero con el paso del tiempo acaban declinando rápidamente en cuanto las condiciones del entorno se ponen en su contra. Para ser verdaderamente de alto rendimiento, la empresa debe sobrevivir y prosperar en diferentes entornos con cambios económicos y de mercado. De hecho, menos del 10% de las empresas que cotizan en bolsa supera este requisito. En nuestras conversaciones con directivos de diferentes sectores hemos podido confirmar que esta condición es considerada definitoria de una organización de alto rendimiento. La experiencia sobre el terreno nos ha permitido perfeccionar más nuestro método de selección de organizaciones de alto rendimiento. Nuestra referencia original, centrada en el rendimiento medio total para los accionistas a tres, cinco y siete años, fue muy útil como punto de partida. Sin embargo, descubrimos que se podía alcanzar una mejor comprensión si se utilizaba no sólo una única medición, sino un conjunto de ellas. Con este objetivo, actualmente analizamos el rendimiento en cinco dimensiones clave, que se califican en función de una curva comparativa con una cuidadosa selección de empresas equiparables. Las cinco dimensiones son las siguientes.
- Crecimiento: incremento de los ingresos.
- Rentabilidad: diferencial entre el rendimiento y el coste del capital.
- Posicionamiento para el futuro: el valor de cotización de las acciones no atribuible a los beneficios actuales (valor futuro), así como el impacto del valor de la empresa en el futuro del sector.
- Longevidad: según la duración de los períodos de mayor rendimiento para el accionista.
- Consistencia: número de años de cada septenio en los que se ha superado la media alcanzada por empresas equiparables en rentabilidad, crecimiento y posicionamiento para el futuro.
El delicado equilibrio que requiere la realización de mediciones obliga a sopesar la sencillez y la exhaustividad. En este sentido, nuestra investigación deja claro que el seguimiento de caminos más cortos y simplistas para seleccionar las organizaciones de alto rendimiento, como recurrir al "cuartil superior" o a las "cinco mayores empresas", arroja resultados incongruentes. De esta forma, empresas con resultados prácticamente idénticos pueden acabar con diferentes clasificaciones si se utilizan esas mediciones arbitrarias. No obstante, este tipo de atajos caprichosos lleva utilizándose durante décadas como método de selección de las empresas de mejor rendimiento. Una aportación esencial de nuestro programa de investigación ha sido la utilización de "grading on a curve" o, lo que es lo mismo, la detección de datos estadísticamente erróneos. En la actualización de nuestra metodología, cada medición de rendimiento incorpora ahora uno o más parámetros esenciales relacionados con ella, como el rendimiento total para el accionista a cinco años. Por supuesto, cualquier medición de alto rendimiento debe ser sensible a las características peculiares de cada sector, lo que nos ha exigido realizar pequeños ajustes en el sistema para garantizar este entendimiento. Esto no ha provocado ninguna variación en las cinco dimensiones del rendimiento, que siguen constituyendo el núcleo de nuestra forma de aproximarnos a esta cuestión. También hemos agrupado estas cinco dimensiones en lo que denominamos "peer competitiveness", compuesta por sus respectivas medidas y que en última instancia destaca a las empresas de alto rendimiento. La competitividad entre empresas equiparables pone de manifiesto otra importante lección: todo rendimiento es relativo dentro de un sector. Si, por ejemplo, se varía el conjunto de empresas seleccionadas o si se rechaza a algún competidor debido a su tamaño demasiado reducido o demasiado grande, el rendimiento también cambia, prácticamente de manera inevitable, ya que las expectativas serán también diferentes. Después de preparar los grupos de empresas equiparables y de evaluar el rendimiento relativo, pasamos a identificar organizaciones que cumplen nuestra definición de empresas de alto rendimiento. Aunque algunas de las elecciones son obvias, otras nos han sorprendido. Una vez realizada esta identificación, fue necesario determinar a qué podía atribuirse la diferencia en el rendimiento relativo de cada grupo de empresas, una tarea que se ha realizado siguiendo dos vías: análisis sectoriales y análisis funcionales. Análisis sectoriales del alto rendimiento
A lo largo de meses de investigación, los equipos sectoriales de Accenture han seguido una amplia gama de metodologías, que incluye desde exhaustivas encuestas entre un amplio universo de directivos hasta análisis de regresión multivariable, para poder determinar cuáles son los factores esenciales que impulsan el rendimiento en cada grupo de empresas equiparables de un sector. (Hasta la fecha, Outlook ha publicado informes individuales sobre diez sectores). Este vínculo clave entre los estudios de carácter funcional y los análisis sectoriales es uno de los rasgos diferenciadores de esta investigación de Accenture sobre el alto rendimiento. Aunque cada sector tiene sus propias características competitivas y cada función empresarial debe ser interpretada en el contexto de la actividad a la que sirve de apoyo, es posible realizar un análisis transversal de los factores de rendimiento sectoriales, así como funcionales, e identificar aquéllos que se reiteran de manera uniforme. Después de analizar las empresas líderes en rendimiento, ha surgido un perfil con los rasgos comunes y los atributos de excelencia que van más allá de las circunstancias coyunturales y que permiten establecer una unión entre organizaciones que, por lo demás, son diversas. Hemos denominado "esencia competitiva" a este conjunto de atributos, que están compuestos a su vez por los tres "bloques integrantes" del alto rendimiento: posicionamiento y enfoque de mercado; capacidades distintivas; y anatomía del rendimiento. Estos tres bloques integrantes, cada uno de los cuales ha sido objeto de un tratamiento detallado en Outlook, han ofrecido un método esencial para organizar nuestras ideas sobre el alto rendimiento. No obstante, la investigación sectorial y funcional no ha dejado de enriquecer a lo largo del tiempo nuestra comprensión de la naturaleza de estos componentes del alto rendimiento. Por ejemplo, una detallada investigación realizada en tres sectores muy diferentes ha revelado ideas clave sobre cómo alcanzan las empresas el posicionamiento y el enfoque de mercado adecuados. Nuestro estudio entre proveedores del sector sanitario nos permitió determinar la forma en la que estas empresas deben volver a plantearse su visión del mercado para alcanzar el alto rendimiento. Uno de los métodos de diferenciación que utilizan las empresas de alto rendimiento de este sector es la identificación de oportunidades de crecimiento en las áreas de la asistencia sanitaria preventiva y del mantenimiento de la salud. Esto refuerza nuestra convicción de que la agilidad en los mercados y la atención prestada a múltiples horizontes estratégicos son elementos esenciales para un posicionamiento y enfoque de mercado adecuados. Nuestro estudio del alto rendimiento entre empresas petrolíferas independientes también nos ayudó a reafirmar nuestra idea de que, aunque la escala no es un factor inapelable a la hora de determinar el éxito en este sub-segmento sectorial, la dimensión adecuada, a través de fusiones, adquisiciones o desinversiones estratégicas eficaces, es esencial para conseguir un posicionamiento y un enfoque de mercado eficaces. Nuestro esfuerzo por comprender el rendimiento empresarial en el turbulento sector de las utilities, con su compleja y variada normativa, puso de manifiesto la importancia de alinear la organización y el modelo de negocio con las condiciones de mercado, para conseguir un posicionamiento y un enfoque de mercado prácticamente perfectos. RWE en Alemania, con una cartera integrada por más de doscientas áreas de energía y utilities, es uno de los múltiples ejemplos de compañías que han desarrollado un nuevo modelo de cartera multinacional e integrado con el fin de mejorar su rendimiento. Además, debido a que la intersección entre el modelo de propiedad y la apertura del mercado es determinante en el rendimiento en este sector tan dinámico, nos dimos cuenta de que alcanzar un posicionamiento y enfoque de mercado adecuados no depende de una única decisión, sino que es el resultado de una serie de elecciones que deben ser objeto de constantes ajustes para mantener el equilibrio. Otra investigación sectorial nos permitió conseguir un conocimiento más profundo de la función que desempeñan las capacidades distintivas. En el sector automovilístico, nuestro estudio del alto rendimiento puso de manifiesto la importancia que tiene la capacidad de ofrecer productos y servicios innovadores y diferenciados, al tiempo que se reducen el coste y la complejidad que tradicionalmente vienen asociados a la innovación. El fabricante de automóviles alemán Volkswagen, por ejemplo, construye sobre la misma plataforma sus modelos Golf, Seat Toledo y Audi TT, con lo que se reduce el número de componentes y piezas que debe gestionar. En combinación con otras percepciones similares obtenidas en otros grupos diferentes de empresas de un mismo sector, como el de las líneas aéreas o el de la banca, el factor que hemos denominado "diferenciación externa y simplificación interna" se ha convertido en un nuevo y destacado elemento del bloque que integra las capacidades distintivas. La innovación como capacidad esencial a la hora de conseguir el alto rendimiento es una lección que también hemos aprendido en nuestro estudio del sector de bienes de consumo envasados y que nos ha permitido perfeccionar nuestra reflexión sobre la forma en la que las empresas crean y sostienen sus capacidades distintivas. Un ejemplo especialmente elocuente es la espectacular mejora del rendimiento del negocio de Clorox, impulsada por el reciente compromiso de la empresa con la incorporación periódica de lo que ha denominado innovaciones de "cambio de las reglas del juego". Nuestra investigación del sector de bienes de equipo puso de manifiesto que uno de los seis factores que promueven el alto rendimiento es la gestión del talento, un componente esencial del bloque integrante de la anatomía del rendimiento. De hecho, nuestro estudio de este sector ha sacado a la luz un ejemplo del tipo de empresa de alto rendimiento que quedaría oculto si se pusieran en práctica esfuerzos menos rigurosos para definir el éxito empresarial. Aunque es posible que no sea muy conocida, Danaher Corporation, un fabricante innovador y diversificado de bienes de equipo, es una empresa de alto rendimiento gracias en gran medida a su inversión en formación y en desarrollo del liderazgo. La amplia investigación sectorial realizada ha generado, como efecto secundario, una serie de percepciones sobre los rasgos que comparte el alto rendimiento en diferentes sectores. Cuando hemos compartido con los directivos de un sector las conclusiones obtenidas en otros, se ha producido un caudal continuo de innovación y nuevas ideas. Hemos visto, por ejemplo, cómo las prácticas de la producción optimizada del sector automovilístico han inspirado lo que se ha dado en denominar "banca industrial" en el terreno de los servicios financieros o cómo la apertura de los procesos de innovación del sector farmacéutico daba forma a las prácticas de nuevos productos de las empresas de bienes de consumo. Análisis Funcionales del alto Rendimiento
Siguiendo una vía paralela a los análisis sectoriales, las líneas de negocio global de Accenture –nuestros equipos de profesionales organizados internamente en áreas funcionales (Supply Chain Management, Human Performance, Customer Relationship Management, Finance & Performance Management y Estrategy)–, así como otros grupos multifuncionales (incluido el de Tecnologías de la Información), aceptaron el desafío de comprender la contribución que supone el dominio de las capacidades en las áreas funcionales para las empresas de alto rendimiento. Cada uno de estos equipos realizó estudios detallados y exhaustivos del conjunto de capacidades necesario en su área. En el campo de la gestión de las relaciones con el cliente, por ejemplo, cabe citar entre estas capacidades la gestión de la marca y la segmentación de los clientes. En el terreno de la gestión financiera y del rendimiento, se encuentran las operaciones financieras, la administración de capital y la gestión de riesgos de la empresa, mientras que en el campo de las tecnologías de la información se incluyen las capacidades de creación de infraestructura y de integración de sistemas. El objetivo de los análisis funcionales consiste en identificar las aportaciones de esas capacidades, de forma individualizada y en conjunto, en el rendimiento de la empresa. En el marco de esta investigación, los equipos orientados a las áreas funcionales de Accenture han llevado a cabo estudios en miles de empresas, que han arrojado como resultado la creación de una serie de datos y referencias comparativas inéditas hasta el momento, con los que ha sido posible analizar el nivel de excelencia y la aportación de cada una de esas áreas funcionales al rendimiento de la empresa. Una idea clave que ha surgido de estos estudios de carácter funcional es que las empresas de alto rendimiento se caracterizan, por lo general, por su dominio de estas capacidades prácticamente en todas las funciones, a escala internacional. Sin embargo, aunque este dominio es en la mayoría de los casos un requisito indispensable del alto rendimiento, no garantiza por sí mismo su consecución. Las empresas de alto rendimiento que hemos observado muestran también un nivel superior de excelencia en sus capacidades. Éstas alcanzan la excelencia internacional en un conjunto de capacidades muy seleccionado, que hemos pasado a definir como capacidad distintiva. Su inigualable excelencia en este conjunto de capacidades es su fórmula exclusiva para crear su ventaja competitiva. Las empresas de bajo rendimiento, por su parte, carecen por lo general en todas las funciones del dominio necesario de las capacidades que les permitiría conseguir la excelencia operativa, que hemos determinado que es el requisito indispensable para conseguir simplemente un rendimiento superior a la media. Hacia Dónde nos Dirigimos
Nuestro conocimiento de las empresas de alto rendimiento se ha ido desarrollando y evolucionando, en gran medida, gracias a la magnitud y al esfuerzo de investigación con el que se ha comprometido Accenture. También tenemos que reconocer la energía y dedicación de las personas que integran nuestra organización a escala internacional. Agradecemos también las aportaciones de nuestros clientes, que comparten nuestra pasión por alcanzar y mantener el alto rendimiento. Creemos que esta participación tan amplia legitima la investigación y hace que sus resultados sean más relevantes a nivel general. Nuestro punto de mira en estos momentos es llegar a comprender mejor las vías que las empresas pueden y deben seguir para alcanzar el alto rendimiento. Ya hemos empezado a analizarlas en el entorno de la empresa individual. Nuestra serie de casos prácticos en los que se explora la anatomía del rendimiento no es sino un ejemplo de la forma en la que se está desarrollando nuestra investigación y hacia dónde se dirige en el futuro. En los próximos meses facilitaremos más información sobre cómo reconocen las empresas la necesidad de cambiar su forma de aproximarse al rendimiento empresarial, los factores que desencadenan la transformación, su forma de comprometerse con el objetivo del alto rendimiento, el método para fijar el rumbo hacia su consecución y su forma de avanzar por alguna de las diferentes vías que conducen al éxito. También describiremos muchos de los obstáculos que pueden surgir y que venimos observando en el contexto de nuestra investigación. Hemos comenzado a realizar un estudio mucho más profundo de nuestra base de datos con las mediciones realizadas entre competidores de un mismo grupo. Recientemente, hemos completado también un análisis multisectorial de las empresas de alto rendimiento y de sus competidoras de menor éxito, que ha puesto de manifiesto cinco conceptos erróneos sobre la naturaleza del alto rendimiento. Estas nuevas ideas se publicarán en una próxima edición especial de Outlook en la que también se tratará la importancia de los sistemas empresariales en el alto rendimiento, así como los primeros hallazgos sobre la naturaleza de la transformación en las empresas de alto rendimiento. Informaremos también, en términos generales, sobre la repercusión de las tecnologías de la información y profundizaremos en el análisis específico de cada uno de los bloques integrantes. Este periplo comenzó hace tres años, con la clara convicción de que las empresas de alto rendimiento no son así sólo por naturaleza, sino que es una meta que se puede alcanzar. En los años transcurridos hemos reafirmado más esta idea, ya que nuestra investigación ha puesto al descubierto pruebas empíricas de que las empresas pueden, con fuerza de voluntad, impulsarse a lo largo de las vías que conducen al alto rendimiento. Mantenemos nuestro compromiso de identificar tanto el "qué” como el "cómo" de las empresas de alto rendimiento. Este compromiso profundizará y ampliará en los próximos meses nuestros avances en la creación de una cartografía con las vías que conducen hacia el alto rendimiento. Los bloques integrantes del alto rendimiento: lecciones aprendidas 1) Posicionamiento y enfoque de mercado
El posicionamiento y el enfoque de mercado son los aspectos de la estrategia del negocio que determinan "dónde y cómo competir". Las empresas de alto rendimiento disfrutan de una destacada clarividencia a la hora de establecer su dirección estratégica. Siempre se encuentran en la parte del mercado que presenta más actividad. Cuando un mercado madura, están dispuestas a abordar otro que apunte hacia una mayor expansión. Durante nuestra investigación, al analizar la importancia del posicionamiento y del enfoque de mercado, uno de los hallazgos que más nos sorprendió fue la consolidada y errónea convicción de la importancia de la escala en el éxito empresarial. Sin embargo, los datos que obtuvimos desde los primeros momentos sugerían insistentemente que la escala, por sí sola, raramente daba lugar al alto rendimiento. De hecho, pocas de las mayores empresas de cada grupo presentaban un alto rendimiento y muy pocas conseguían mantener esos resultados superiores a medida que sus actividades aumentaban en escala. Desde entonces, nuestro foco de atención se ha ampliado para analizar los factores de mercado que dan lugar a un rendimiento superior. 2) Capacidades distintivas
Cuando nuestra investigación se centró en el examen de las capacidades verdaderamente diferenciadoras de las empresas de alto rendimiento, comenzamos a comprender la influencia recíproca existente entre las capacidades y la creación de valor, una relación que penetra en el verdadero núcleo de nuestra investigación. Hemos comprobado que, para crear valor, las empresas de alto rendimiento elaboran una fórmula propia de hacer negocios –tanto a nivel general como en cada una de sus unidades de negocio– que traduce con éxito las necesidades del cliente en un conjunto de recursos y procesos empresariales integrados que satisface económicamente esas necesidades. Nos referimos a esas fórmulas centradas en la aportación de valor al cliente como "algoritmos de negocio". serie de áreas nuevas. Entre ellas, es esencial la importancia de la creación de una amplia gama de productos y servicios para poder satisfacer las demandas de los clientes actuales, cada vez más sofisticados y globales, al tiempo que se gestiona eficazmente la complejidad inherente a este proceso. Hoy día nos referimos a esta capacidad organizativa como la capacidad de conseguir "diferenciación externa y simplificación interna". Recientemente hemos realizado también inversiones para crear mejores herramientas que potencien el análisis de la documentación sobre las capacidades de las organizaciones y la medición de su aportación al rendimiento de la empresa en un momento determinado, así como el potencial que podrían alcanzar. A medida que nuestra investigación avance en esta línea, colaboraremos con algunos clientes para aplicar estas herramientas al análisis de sus actividades. 3) Anatomía del rendimiento
Sin lugar a dudas, el éxito a largo plazo de la empresa tiene un componente cultural. Después de compartir un tiempo importante con directivos y empleados de una empresa de alto rendimiento, se puede apreciar una sensación casi palpable de que la empresa constituye una comunidad con rasgos propios. No obstante, en el curso de nuestra investigación hemos comprobado que los debates sobre la cultura de la empresa acaban siendo menos precisos y menos susceptibles de puesta en práctica de lo que cabría desear. Por consiguiente, hemos desarrollado un concepto que denominamos "anatomía del rendimiento" que sirve de vía para aproximarse a los elementos esenciales y comunes relacionados con la cultura, el liderazgo y la fuerza laboral de la empresa. Hemos identificado cinco "mentalidades ganadoras" esenciales que se encuentran en el centro de la anatomía del alto rendimiento y cinco capacidades esenciales que determinan de qué manera y con qué éxito aborda una organización las tareas que son esenciales para la puesta en práctica de su estrategia.  Estamos convencidos de que la anatomía del rendimiento representa el método propio de una organización para gestionar esos elementos comunes a todas las empresas, esencial para conseguir la eficacia a largo plazo, la calidad y rapidez en la toma de decisiones y el dominio en los terrenos del cambio y la innovación.
Para alcanzar el alto rendimiento, las organizaciones deben realizar bien tres cosas. 1) Posicionamiento y enfoque de mercado
Maximización de los resultados de negocio situándose en el lugar adecuado en el momento oportuno 2) Capacidades distintivas
Orientación al cliente para crear un negocio único 2) Capacidades distintivas Orientación al cliente para crear un negocio único 3) Anatomía del rendimiento
Mentalidad ganadora y ejecución consistente media. 3) Anatomía del rendimiento Mentalidad ganadora y ejecución consistente media. Lecturas adicionales
Salvo indicación contraria, los siguientes artículos han aparecido en Outlook y están disponibles on-line y en formato PDF en www.accenture.com/Outlook
Estudios sectoriales Informes
Automoción: "Life the fast lane", de John E. Cunningham, Umar Riaz y Eric J. Johnson (octubre de 2004). Sector auxiliar de automoción: "Market leaders, market makers", de Umar Riaz y Eric J. Johnson (febrero de 2005). Banca: "The right combination", de Norbert Linn y Trevor J. Gruzin (junio de 2004). Productos químicos: "Driven to differentiate", de R. John Aalbregtse (febrero de 2005). Bienes de consumo envasados: "Cleaning up", de John Jackson, Susan S. Mann y John Zealley (octubre de 2005). Energía: "Big thinkers", de John Downie, Curt J. Howes y Julie Adams (febrero de 2005). Proveedores del sector sanitario: "Patient power", de William N. Higbie (octubre de 2005). Bienes de equipo: "Engineers of growth", de Thomas H. Walsh (enero de 2006). Distribución: "Consuming passions", de Susan S. Mann, Jeffrey R. Smith y Olivier Trouvé (junio de 2005). Utilities: "Power plays", de Omar Abbosh, James C. Hendrickson y Etienne Deffarges (junio de 2004). Entrevistas con consejeros delegados
Brad Anderson, Best Buy: "The Best and the brightest" (febrero de 2005). Bart Becht, Reckitt Benckiser: "Picking winners at Reckitt Benckiser" (octubre de 2005). Larry Culp, Danaher Corporation: "A philosophical approach to high performance" (enero de 2006). Alto rendimiento en el sector público
"A value model for the public sector", de Vivienne Jupp y Mark P. Younger (febrero de 2004). "Transforming the public sector", de Jane C. Linder y Jeffrey D. Brooks (octubre de 2004). Dominio de las capacidades funcionales Gestión de las relaciones con el cliente
"The best and rest", de John G. Freeland, Stephen Dull y Paul F. Nunes (octubre de 2004). "Marketing mastery matters", de Marianne Seiler, Paul F. Nunes y Jeffrey D. Somers (mayo de 2006). "Think your customers are loyal? Think again", de Woody Driggs, Steven S. Ramsey y Paul F. Nunes (septiembre de 2006). Gestión financiera y del rendimiento
"Future value: The $7 trillion challenge", de John J. Ballow, Robert J. Thomas y Göran Roos (febrero de 2004). "A seat at the table", de Chris Rutledge y Rosanne Williams (junio de 2004). 'Human performance'
"Disturbing the system", de Peter Cheese (junio de 2004). Tecnologías de la información
"Breaking away: How to create value with information technology", Outlook Special Edition (mayo de 2004). 'Outsourcing'
"A matter of control", de Jane C. Linder (febrero de 2004). Gestión de la cadena de suministro
"Supply chain and the bottom line", de Robert L. D'Avanzo, C. Edwin Starr y Hans von Lewinski (febrero de 2004). Bloques integrantes del alto rendimiento
"Balance, alignment, renewal: Understanding competitive essence", de Tim Breene y Paul F. Nunes (febrero de 2005). "Making the trend your friend", de Karen Crennan, Paul F. Nunes y Marcia A. Halfin (mayo de 2006). Posicionamiento y enfoque de mercado
"Is bigger always better?", de Tim Breene y Paul F. Nunes (octubre de 2004). "The right place, the right time", de Tim Breene, David Mann y Paul F. Nunes (octubre de 2005). Capacidades distintivas
"Marks of distinction", de Tim Breene, Narendra P. Mulani y Paul F. Nunes (junio de 2005). "Innovation unbound", de John Engel, Anita M. Thompson, Paul F. Nunes y Jane C. Linder (enero de 2006). Anatomía del rendimiento
"In search of performance anatomy", de Tim Breene y Robert J. Thomas (octubre de 2004). "Continuous renewal: Managing for the upside", de Jane C. Linder (junio de 2005). Casos prácticos de anatomía del rendimiento
Harrah's Entertainment: "Exploring the mindset of the high performer", de Walter E. Shill y Robert J. Thomas (octubre de 2005). Constellation Energy: "A star is born", de Robert J. Thomas y Walter E. Shill (enero de 2006). Marriott International: "Why Marriott shareholders sleep well at night", de Robert J. Thomas y Walter E. Shill (mayo de 2006). UPS: "Inside the values-driven culture at UPS", de Robert J. Thomas, Jane C. Linder y Ana Dutra (septiembre de 2006). Acerca de los autores Tim Breene es director del área de management consulting y director general de estrategia de Accenture. Es también miembro del Executive Leadership Team de la empresa y preside el Comité de Innovación de Accenture. Desde su incorporación a la empresa en 1995, Breene ha ocupado diversos puestos directivos, entre los que se encuentra el de socio director de Servicios Estratégicos de Accenture y socio director de las líneas de negocio global de la empresa. Tim Breene se encuentra en Wellesley (Massachusetts). El editor senior de Outlook, Paul F. Nunes, es directivo de investigación en el Accenture Institute for High Performance Business, en Wellesley (Massachusetts), donde dirige estudios de estrategia empresarial y de márketing. Su trabajo se publica habitualmente en Harvard Business Review y en muchas otras publicaciones. Su último libro es Mass Affluence: Seven New Rules of Marketing to Today's Consumers (Harvard Business School Press, 2004). To Top |